Книга: Бережливое производство

История успеха № 2. Bank One не только крупнее, но и лучше

История успеха № 2. Bank One не только крупнее, но и лучше

Как и другие ведущие банки в отрасли, где происходит слияние предприятий, Bank One[12] становится все крупнее и крупнее. Несколько лет назад здесь поняли, что пришла пора стать лучше. Именно поэтому по инициативе Лью Фишера, руководителя подразделения National Enterprise Operation (NEO), была развернута программа, которая привнесла в NEO методы бережливого производства и шести сигм. Лью Фишер возглавил эти преобразования, реформируя действующую структуру и организационную культуру. Изменения охватили все организационные уровни и принесли с собой несложные инструменты для решения проблем и новое мышление. Постепенно, по мере развития и совершенствования, началось использование более сложных аспектов метода «бережливое производство + шесть сигм».

Если вы спросите персонал NEO из Bank One, почему их подразделение уделяет так много внимания совершенствованию, первое, что вам ответят, — сегодня их мотивы уже не те, что были вначале.

Майк Фишбах, старший вице-президент группы National Enterprise Operation (NEO), говорит, что после перемен, которые компания претерпела в 1990-х годах, первой побудительной причиной было самое обыкновенное стремление выжить. «Нам нужно было взяться за непредсказуемое и сделать его предсказуемым и стабильным, — говорит он. — Мы не стремились стать лучшими, мы хотели овладеть ситуацией и контролировать ее».

Спустя два года их усилия принесли плоды, и положение изменилось. Сегодня речь идет о таких целях, как:

• стабилизация основ;

• непревзойденное качество услуг;

• стимулирование роста выручки;

• формирование культуры высокого качества.

Критерии успеха также изменились от «удастся ли нам удовлетворить основные потребности клиентов» до таких четко выраженных показателей, как прибыль на акцию. Когда речь идет о такой отрасли, как банковское дело, это означает максимизацию доходов от всех видов деятельности и снижение затрат операционного отдела банка. «Мы можем совершенствовать свою повседневную работу, — говорит Фишбах, — но если мы не затронем при этом инфраструктуру, здания, оборудование, не обратим внимания на потери, прибыль на акцию не вырастет». Иными словами, думая только о качестве, Bank One не сумеет решить поставленные задачи. Нужно также уделять внимание скорости и затратам. «Все это мы делаем с одной-единственной целью — повысить доходы банка», — говорит Фишбах.

Первые мероприятия по совершенствованию в NEO были нацелены на определение критериев эффективности работы и выявление возможностей. Focus 1.0 представлял собой простой метод решения проблем, позволяющий преодолеть упущения. Старший вице-президент Дэррил Грин сравнивает Focus 1.0 с инструментом «разминка» (workout), которую использовали в GE: несложная стратегия коллективного решения проблем — люди собираются для совместного рассмотрения вопросов и принятия оперативных решений о тактических действиях в пределах своей компетенции. Но Лью Фишер, руководитель подразделения NEO, отдавал себе отчет в том, что для совершенствования NEO этого метода недостаточно.

В начале 2002 года на свет появилась программа совершенствования нового поколения Focus 2.0. По сравнению с Focus 1.0 она уделяла гораздо больше внимания задачам бережливого производства (устранение сложности, повышение скорости процесса). Focus 2.0 был основан на «подходе исследователя»: люди выполняли пилотные и демонстрационные проекты, достигали успеха и, таким образом, становились сторонниками метода «бережливое производство + шесть сигм». Развертывание планировалось осуществить в три этапа.

Опробовать концепцию. Создать импульс. Создать необходимую инфраструктуру

Успех в проектах должен соответствовать оперативным планам. Наращивание инфраструктуры

Полномасштабное развертывание

«Одна из основных сложностей в начале работы — необходимость поверить в процесс, — говорит старший вице-президент Дэррил Грин, сам «мастер черного пояса» шести сигм, которому приходилось возглавлять внедрение трех основных методов совершенствования (бережливое производство, шесть сигм и проектирование по критерию шести сигм). — Один из способов справиться с этим — выбрать направления, которые важны для тех, кто будет заниматься реализацией программы, и всемерно содействовать их совместной работе. Люди колебались, пока мы не сказали: “Мы поможем в работе над вашим проектом и выделим вам все необходимые ресурсы”. Тогда они согласились: “Хорошо, пожалуй, мы попробуем”».

Поскольку пока сотрудники находятся на демонстрационной стадии внедрения, основное значение придается тому, что инженеры называют «экспериментальным этапом», но применительно к методу «бережливое производство + шесть сигм». Сейчас накопление критической массы знаний и поддержки не являются приоритетом. Такая работа в соответствии с планом развертывания начнется позднее. Именно поэтому Bank One отложил два вида мероприятий, с которых начинает большинство компаний.

1. Массовое обучение сотрудников. В Bank One не проводились массовые тренинги, не считая обучения основной группы экспертов. Тем не менее, по мере того как в Focus 2.0 начинают принимать участие все большее число сотрудников, здесь происходит постепенное формирование базы знаний. Джим Камински говорит: «Не думаю, что мы будем проводить мероприятия по формальному обучению бережливому производству и шести сигмам, пока для этого в целом организация не созрела. Мы еще не исчерпали возможности решения фундаментальных проблем с применением более простых инструментов».

2. Создание команд, работающих над проектами. Подразделение NEO Bank One избегает использования модели целевых групп, работающих над проектами. По иронии судьбы, привлечь к работе больше людей банку позволяет менее структурированная модель, поскольку она не требует специального обучения или долгосрочных обязательств. Чем больше сотрудников участвует в работе, тем шире сфера действия Focus 2.0. «Энергия и энтузиазм участников дают нам тот импульс, которого мы не смогли бы получить, создавая проектные группы, — говорит Джим Камински. — Кроме того, перераспределение рабочей нагрузки, которого требует создание таких групп, повлекло бы за собой нежелательные для Bank One последствия. Такой группе пришлось бы делать непростой выбор, это заставило бы ее принять на себя слишком тяжелый груз ответственности и т. д.» (Тем не менее в будущем планируется использовать более традиционные формы групповой работы.)

Если в NEO не проводят массового обучения и не создают целевые проектные группы, чем же они занимаются? Каждый, кто изучал шесть сигм, знает: стабильная инфраструктура — основа успеха этого метода там, где все предшествующие методы совершенствования потерпели неудачу. Наличие формальной взаимосвязи между разными уровнями менеджмента и обладателями различных поясов создает механизм более эффективного отслеживания проектов совершенствования и обеспечивает взаимосвязь приоритетов бизнеса и результатов работы.

Однако быстрое формирование многочисленного, обученного корпуса «черных» и «зеленых поясов» было для Bank One неприемлемо. Здесь выбрали иной подход к созданию инфраструктуры. Она опирается на две составляющих: 1) простую структуру, 2) немногочисленное число внутренних экспертов.

Майк Фишбах и его коллеги — ветераны шести сигм и других мероприятий по непрерывному совершенствованию. Они повидали достаточно, чтобы знать, каковы причины неудач. «Многие компании, работающие в сфере услуг, пытались применять сложные инструменты шести сигм или бережливого производства, не закладывая основ культуры, которая обеспечивает стабильность и совершенствование, — рассказывает Фишбах. — Порой им удавалось успешно осуществить несколько проектов, но вскоре вся программа разваливалась».

Вывод очевиден: в банках и иных учреждениях, не имеющих продолжительного опыта непрерывного совершенствования, следует начинать с основ, лишь это обеспечит жизнеспособность дальнейших усилий. «Поэтому мы уделяем самое пристальное внимание закладке фундамента и начинаем именно с него», — продолжает Фишбах.

Основу непрерывного совершенствования, как он это называет, представляет собой действующая структура, обеспечивающая повышение эффективности на всех уровнях. По мере продвижения вверх по структуре NEO, начиная с переднего края, можно увидеть, что каждый следующий уровень пользуется все более сложными инструментами и методами для постановки целей, измерения и повышения эффективности работы (проведение анализа деловой активности, устранение разрывов при помощи инструментов решения проблем, торжества по случаю достижений и т. д.).

Несмотря на то что инструменты бережливого производства и шести сигм применяются на практике, сами эти термины употребляются в Bank One нечасто. Здесь предпочитают начинать с основ и вводить новые более мощные инструменты и более строгие методы постепенно. «В Bank One мы не используем термины вроде “бережливое производство”, поскольку этим мы лишь возведем ненужные барьеры, — говорит старший вице-президент Дэррил Грин. — Люди говорят нам, что им нужно решить проблему, мы помогаем им сделать это, обеспечивая их инструментарием решения проблем. В результате люди применяют бережливое производство, не испытывая беспокойства, которое неизбежно при чересчур организованном изучении нового метода, засилье незнакомой терминологии, инструментов и т. д.».

Вторая составляющая инфраструктуры — люди, которые содействуют усвоению концепций и внедрению методов. В подразделении NEO Bank One эту роль исполняет группа National Performance Consulting (NPC). Штат NPC укомплектован специалистами, владеющими передовыми методами решения проблем (речь идет как о бережливом производстве, так и о шести сигмах). Эти специалисты поддерживают тесную связь со всеми уровнями: высшим и средним менеджментом и рядовыми сотрудниками, занимаясь поддержкой усовершенствований и обучением, а временами отслеживая отдельные виды деятельности.

Если бы такая модель существовала продолжительное время, возникла бы опасность, что «повышение качества» превратится в работу небольшой горстки специалистов. Но не забывайте, что Bank One избрал для внедрения «подход исследователя» и что первые достижения используются здесь для распространения знаний и создания позитивного импульса. Кроме того, приоритеты NPC определяются приоритетами подразделений, а ресурсы NPC работают на эти приоритеты. NPC и Focus 2.0 воспринимаются как методы, помогающие людям достичь цели, стоящей перед предприятием.

В течение нескольких последних лет перед всеми подразделениями NEO была поставлена задача снижения удельных издержек. Добиться существенной оптимизации удельных издержек без анализа деятельности предприятия трудно. Необходимость повышения производительности подготовила почву для применения Focus 2.0. «Мы поняли, что настало время для внедрения Focus 2.0, поскольку все отделы искали пути совершенствования», — говорит Дэррил Грин. Focus 2.0 стал средством вовлечения в процесс как рядовых сотрудников, так и среднего и высшего менеджмента — эта программа вооружала всех инструментами и методами повышения эффективности работы.

Именно поэтому Focus 2.0 стал поворотным моментом в практическом аспекте; благодаря этой программе организация, которая традиционно отличалась разобщенностью подразделений, начала осмысливать поток работы от начала до конца. «Руководители основных подразделений задумываются о ценности каждого сотрудника организации, оценивая его работу с точки зрения клиента и осуществляя соответствующие усовершенствования», — говорит Грин.

Развертывание в группе NEO программы Focus 2.0 началось с ознакомления лидеров подразделений с ее концепциями. Эти люди представили свои идеи проектов, которые соответствовали ключевым для достижения годичных целей позициям операционных планов. Мероприятия по формированию концепции были организованы следующим образом:

• в первый день персонал NPC (внутренние консультанты NEO) провели собеседование с участниками. При этом обсуждались главным образом цели и задачи соответствующего подразделения, эффективность работы с учетом поставленных целей, текущие мероприятия по достижению поставленных целей и задач, препятствия и ограниченность ресурсов;

• во второй день персонал NPC познакомил лидеров подразделений с концепциями [программы] Focus 2.0 (стратегиями с учетом времени, системой «точно вовремя», системой «вытягивания» как противовесом системы «проталкивания» и т. д.). Задача данного собрания состояла в том, чтобы начать совместную работу подразделений и NPC над будущими пилотными проектами для решения вопросов межфункционального реинжиниринга и совершенствования процесса.

Это мероприятие позволило менеджерам обменяться идеями проектов, обсудить перспективы и определить приоритетность проектов по совершенствованию процессов. После этого NPC группа распределила свои ресурсы для работы над приоритетными проектами (в главе 12 и главе 13 содержится подробное описание двух таких проектов).

После того как были выявлены приоритеты совершенствования бизнеса, начался процесс внедрения усовершенствований по общей модели. Практически Focus 2.0 строится на основе ряда мероприятий по усовершенствованию по методу бережливого производства под названием кайдзен, которая предполагает интенсивную работу группы людей в течение нескольких дней. В Bank One мероприятия Focus 2.0 продолжаются пять дней и включают постановку задачи и внедрение принятых решений применительно к потоку создания ценности. Вот как это происходит.

• Цель состоит в том, чтобы взглянуть на процесс или участок работы с точки зрения межфункционального подхода. При новом подходе ставится задача увидеть бизнес-процесс от начала и до конца. Для этого используются совместные совещания смежных подразделений, которые имеют отношение к данному процессу.

• Участниками являются люди, непосредственно вовлеченные в данный процесс и, как правило, несущие ответственность за его элементы. Обычно группа включает 8–12 человек из разных функциональных подразделений. В состав группы входят три категории участников: одну треть составляют те, кто непосредственно занимается данной работой (операторы, мастера); еще треть — это менеджеры и внутренние поставщики, и, наконец, последнюю подгруппу представляют собой аутсайдеры — те, кто смотрит на процесс свежим взглядом, — обычно это члены группы NPC. «NPC продолжает работать с группой и после окончания мероприятий в рамках Focus 2.0, чтобы помочь членам группы преодолеть барьеры, препятствующие внедрению и обеспечить проекту поддержку со стороны менеджмента», — говорит помощник вице-президента Тим Вильямс.

• Участники мероприятия на несколько дней оставляют выполнение своих повседневных обязанностей. Это, пожалуй, самый сложный аспект таких мероприятий. Никто не желает, чтобы его отрывали от работы. Но группа NPC делает все, чтобы каждое подобное мероприятие было нацелено на решение приоритетных проблем и позволяло добиться осязаемых, поддающихся количественному определению результатов. Такой подход позволяет минимизировать негативные последствия [отсутствие участников на рабочем месте], которые возможны, если время будет потрачено на решение незначительных проблем или мероприятие не обеспечит значительного улучшения показателей.

Подобные мероприятия по усовершенствованию имеют сходную по своей основе структуру, которая модифицируется в зависимости от конкретной ситуации.

День 1 — в послеобеденное время участники тренинга NPC изучают базовые понятия, связанные с тремя концепциями бережливого производства: каково значение времени цикла, как отличить работу, добавляющую ценность, от той, что не добавляет ценность, и как выявить потери. Кроме того, персонал NPC рассказывает о работе, которая предстоит группе участников в течение недели.

День 2 — участники мероприятия рассматривают существующий процесс, опираясь на идеи и инструменты, с которыми познакомились в первый день. Участники обходят предприятие, следуя траектории перемещения обрабатываемого объекта и ставя себя на место объекта, который проходит рассматриваемый процесс. Группа посещает все подразделения, где осуществляются различные этапы процесса, и беседует с теми, кто занимается данной работой. Затем группа составляет карту потока создания ценности («как она есть»), которая отражает основные стадии процесса, работу, добавляющую и не добавляющую ценность, время циклов, количество операций, возвращения на переработку, задержки из-за ожидания в очереди, незавершенное производство, время на транспортировку и т. д.

День 3 — посвящается формулированию проблем и поиску решений методом мозгового штурма. По окончании этой работы команда перестраивает (на бумаге) поток создания ценности или создает карту «как должно быть», где показано, как должен функционировать процесс, чтобы решить выявленные проблемы. Кроме того, разрабатывается план мероприятий по внедрению принятых решений или проводится моделирование в порядке подготовки к четвертому дню.

День 4 — используется для проверки решений и осуществления моделирования на рабочих местах, если это возможно. Группа определяет количественные характеристики усовершенствований, оценивая сокращение времени перемещений, времени ожидания в очереди, объемов незавершенного производства, числа операций, числа бланков и т. д.

День 5 — участники мероприятия проводят для спонсора официальную презентацию результатов.

Группа NEO определила количественные значения различных показателей успеха для каждого из проведенных проектов. Цифры говорят о том, что:

• сокращение времени цикла варьирует от 30 до 75 %, порой оно измеряется в минутах (длительность одного из процессов администрирования сократилась с 20 до 12 минут), в других случаях исчисляется днями (процесс рассмотрения жалоб вместо 30 теперь занимает 8 дней);

• все финансовые показатели тоже улучшились. Проект, о котором будет рассказываться дальше, позволит Bank One повысить общую выручку. Другие проекты обеспечили снижение издержек или позволили избежать убытков в тысячи долларов.

Как всегда получены и нематериальные результаты: «Теперь, когда мы достигли успеха, спонсоры просят нас взяться за еще нетронутые участки, — рассказывает Тим Вильямс. — Приступая к годовому планированию и определяя приоритеты, мы, где это возможно, предусматриваем в плане мероприятия в рамках Focus 2.0 как один из путей достижения поставленных целей».

Само собой, внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в условиях организации, не имеющей традиций совершенствования, связано с определенными проблемами.

№ 1. Время. Очень трудно оторвать людей от выполнения повседневных обязанностей. Преодолевая это препятствие, персонал NPC работает с линейным менеджментом, заботясь о том, чтобы все мероприятия по совершенствованию были оговорены заранее (как и предполагаемые результаты таких 5-дневных проектов) и были нацелены на подлинные приоритеты бизнеса (а значит, рентабельность инвестированного капитала окупит затраченные усилия).

№ 2. Физическое изменение рабочего места. Поскольку работа по оказанию услуг не настолько зрима и материальна, как работа на производстве, те, кто работает в сфере услуг, редко осознают, насколько планировка рабочей зоны отражается на качестве и скорости. В рамках мероприятий Focus 2.0 используются диаграммы, которые показывают, как планировка рабочей зоны влияет на поток операций.

№ 3. Осуществление подлинно бережливых усовершенствований. Некоторые инструменты и концепции бережливого производства позволяют понять, как внести в процесс относительно несложные изменения. Но иногда преобразования в рамках бережливого производства, которые необходимы для получения значительных преимуществ, кажутся тем, кто работает в сфере оказания услуг, нелогичными. Это ведет к нежеланию рабочих групп и менеджеров предпринимать шаги, которые кажутся им рискованными. Применение методов бережливого производства поставило перед Bank One и другие непростые задачи, требуя:

• сделать бережливое производство приоритетным направлением среди других инициатив. Люди должны увидеть, что инструменты бережливого производства помогают им достичь поставленных целей;

• говорить на языке, понятном для организации. Как отмечалось в главе 1, концепции бережливого производства и шести сигм сформировались на производстве, и иногда их язык непонятен тем, кто занимается оказанием услуг. Поэтому, чтобы продемонстрировать успешные результаты применения инструментов бережливого производства и шести сигм, группа NEO использует пилотные проекты. Успех в пилотном проекте сильно стимулирует сотрудников банка и помогает им связать новую для них терминологию и инструментарий с привычной средой;

• способности людей соотнести проблемы / нужды своего процесса с Focus 2.0 (рассматривать метод бережливого производства как путь их решения). Люди в сфере услуг попросту не привыкли искать потери в своих процессах и воспринимать бережливое производство как метод устранения этих потерь. Чтобы сформировать такие установки, нужно время.

Основные уроки, которыми Дэррил Грин и его коллеги готовы поделиться с другими.

Надо показать, что ресурсы, направленные на «бережливое производство + шесть сигм» служат для поддержки подразделений банка и выступают решающим обстоятельством для принятия этой программы. В Bank One персонал NPC делает все, чтобы работать рука об руку с линейным менеджментом и рядовыми сотрудниками, занимаясь выявлением проблем, определением целевых показателей и поиском решений. Такой подход представляется целесообразным, поскольку именно подразделения организации наилучшим образом знают сферу своей деятельности. Именно тем, кто работает в подразделениях, предстоит вносить изменения в процесс и обеспечивать их стабильность. Задача штата NPC — содействовать этой работе, создавая структуру и условия для таких изменений.

Группа NEO в Bank One видоизменяет метод «бережливое производство + шесть сигм» применительно к банковскому делу и адаптирует стратегии развертывания с учетом особенностей своей организации:

• помимо поддержки сверху в банке формируют позитивное отношение снизу вверх, добиваясь успехов на уровне рядовых сотрудников;

• здесь не проводится массовое обучение. Вместо него используются демонстрационные проекты, которые позволяют вовлечь людей в реализацию программы, помогают им на собственном опыте узнать, чем им могут помочь методы Focus 2.0, и стимулируют желание участвовать в работе такого рода;

• в Bank One избегают использовать терминологию бережливого производства и шести сигм: «Мой опыт внедрения бережливого производства и шести сигм в сфере услуг показал, что в традиционном виде они отвергаются, — говорит помощник вице-президента Джим Камински. — Их терминология чужеродна, методы трудоемки, количество инструментов чрезмерно; все это отпугивает людей. При этом единственным подтверждением результативности является применение этих методов на практике. Благодаря нашему подходу — организации отдельных мероприятий и пилотных проектов — мы получаем возможность сформировать методологию, вводя лишь самые необходимые инструменты, и при этом используем ту терминологию, которая стимулирует, а не отпугивает».

«Когда я работал в GE Lighting, — рассказывает Дэррил Грин, — шесть сигм являлись весьма действенным средством благодаря наличию инфраструктуры: люди были знакомы с метриками и системами показателей, за плечами у них имелся опыт непрерывного совершенствования и т. д. Они многие годы работали над повышением производительности, а значит, в компании успела сформироваться культура снижения затрат, совершенствования операций и стремления сделать все, чтобы удовлетворить клиента».

«Большая часть других компаний не имеет подобной истории совершенствования, — продолжает он. — NEO начала применять методологию DMAIC в 2000 году как метод изменения и стабилизации деятельности, поскольку потребность в таких преобразованиях была, как я полагаю, весьма острой. С моим приходом эта работа была приостановлена, так как мы обнаружили, что повсеместное использование основ открывает более широкие возможности, чем реализация сложных проектов. Надо сказать, что, приостановив проекты DMAIC, мы смогли ускорить создание инфраструктуры, которая, в свою очередь, обеспечивает формирование культуры высокоэффективной работы, что служит условием стабильного совершенствования».

В Bank One, считает Дэррил Грин, не пытаются превзойти самих себя. Начав с использования тщательно отобранных пилотных проектов, здесь заручились поддержкой на низовом уровне и теперь могут взяться за прочие составляющие организации.

Во многих организациях полагают, что лучше всего опираться на авторитет генерального директора, который санкционирует принятие метода «бережливое производство + шесть сигм», поскольку такой путь позволит быстро сформировать необходимые ресурсы, создать производственные мощности и получить результаты. Для Bank One более эффективным оказался иной подход к реализации программы — здесь стремились вызвать у людей желание участвовать в Focus 2.0. В Bank One увидели, что выбор проектов, обладающих первостепенной важностью с точки зрения спонсоров, как правило, обеспечивает поддержку, необходимую для осуществления усовершенствований и позволяет добиться блестящих успехов. После этого люди обращаются к группе NPC с просьбой провести мероприятия по совершенствованию. Один из таких проектов касался срочной курьерской доставки, что было чрезвычайно важно для спонсора. При наличии такой поддержки все усовершенствования были быстро внедрены и приобрели устойчивый характер. Что еще более важно, первый успех побудил спонсоров к дальнейшей работе с группой NPC над множеством других проектов.

Персонал NPC считает, что самые большие деньги NEO принесло решение проблем межфункционального характера. «Это было настоящим открытием для участников, которые не представляли процесс работы своих поставщиков и внутренних клиентов, — говорит Джим Камински. — Решение межфункциональных проблем открывает перспективы лучшего понимания деятельности смежных подразделений и в конечном счете сказывается на внешнем клиенте».

Группа NPC с самого начала выделила два вида мероприятий по совершенствованию:

• мероприятия по совершенствованию потока, которые опирались на применение концепций бережливого производства и были нацелены на рационализацию процесса, сокращение времени цикла, устранение потерь;

• мероприятия по повышению качества, нацеленные на устранение конкретных дефектов процесса (то есть использующие главным образом методы шести сигм).

В итоге они пришли к выводу, что если цель проекта — устранение дефектов, а не скорость процесса, добиться существенных улучшений значительно сложнее. «Не располагая нужными данными, вы не сумеете в течение недели осуществить надлежащий анализ по методу шести сигм, — говорит Тим Вильямс. — Для того чтобы определить, какие данные вам нужны, а потом собрать их, обычно требуется более продолжительное время. Из-за этого в мероприятиях, ориентированных на качество, статистика была недостаточно надежной, а недостаток данных и дефицит времени не позволяли нам выявить и проверить подлинные причинно-следственные связи. Применение инструментов бережливого производства к неусовершенствованным процессам оказания услуг оказалось проще и давало немедленные результаты».

«Перемены давались нелегко, и так же непросто было подвести под все наши системы единую платформу, но это позволило нам создать культуру совместной работы, — говорит Майк Фишбах. — Наша цель ясна, мы поняли, что нужно объединить людей, а пристальное внимание оказалось весьма ценным способом, позволяющим ускорить процесс». В заключение он и его коллеги дали нам еще несколько советов.

• Не применяйте эти инструменты в сфере, которая не готова к этому… если ее состояние не соответствует нормальному положению дел, так как любая информация сопоставительного анализа будет неверной. Если вы пытаетесь применить «бережливое производство + шесть сигм» при отсутствии фундамента для повышения эффективности, осуществление проектов затянется, а результаты, скорее всего, не оправдают ваших ожиданий — едва ли это будет способствовать успешной реализации.

• Начинайте с малого… добивайтесь успеха… после чего убеждайте, убеждайте, убеждайте.

• Будьте избирательны, определяя хозяев пилотных проектов. Для первых проектов вам нужен влиятельный спонсор, который пользуется авторитетом в вашей организации. В этом случае, добившись успеха, вы будете иметь сильного сторонника, который может гораздо успешнее, чем вы, воздействовать на своих коллег.

«Результаты, — говорит Фишбах, — стоят затраченных усилий. Успехи, которых мы добились в пилотных проектах, дали нам возможность продолжать работу и проводить новые мероприятия, и, что еще важнее, они приносят прибыль Bank One».

Оглавление книги