Книга: Бережливое производство

История успеха № 3. Форт-Уэйн, Индиана, подъем с 0 до 60 проектов бережливого производства в мгновение ока

История успеха № 3. Форт-Уэйн, Индиана, подъем с 0 до 60 проектов бережливого производства в мгновение ока

История предпринимательства в городе Форт-Уэйне не богата событиями. В 1965 году в средней школе Нортсайд (Northside High School) было 2600 учеников. Многие мальчики собирались после окончания школы работать на заводе International Harvester так же, как их отцы и деды. В 1982 году завод был закрыт, пав жертвой синдрома индустриального севера США, что в этих краях было обычным делом. Таким городам, как Форт-Уэйн, всегда приходилось напряженно работать, чтобы чего-то добиться.

Вот еще один красноречивый факт из жизни Форт-Уэйна: догадайтесь, с какой целью здесь чаще всего звонили в противопожарную службу. Подсказка: пожары здесь ни при чем. Правильный ответ: срочно получить медицинскую помощь. Дети бума рождаемости после Второй мировой войны теперь достигли средних лет и начали стареть. Пожарные станции Форт-Уэйна были так удобно расположены в географическом отношении, что пожарные могли приехать на вызов по номеру спасения 911 значительно быстрее, чем машины скорой помощи из больницы.

И это еще не все: в современном мире пожарным надо быть готовыми к терактам, катастрофам, применению химического оружия, авариям топливозаправщиков, торнадо, наводнениям, и теперь они проходят такую широкую подготовку, которую не сравнить с тем, чему учились пожарные десять лет назад.

Мэр города Грэхем Ричард был отлично знаком с этой историей. Перед тем как стать бизнесменом и предпринимателем в Форт-Уэйне, он был членом сената штата. Всю жизнь он изучал методы непрерывного совершенствования и был их горячим сторонником. В начале 1990-х годов при его участии была организована TQM Network (сеть всеобщего менеджмента на основе качества) — организация, которая помогла предприятиям северо-востока Индианы объединить свои ресурсы, чтобы осуществлять подготовку и обучение в области повышения качества. Впоследствии он применял методы шести сигм в собственных компаниях.

Когда осенью 1999-го Ричарда избрали мэром, его концепция была предельно четкой: он хотел сделать свой город более безопасным, обеспечить его жителям рабочие места и достойный уровень оказания услуг. Частью этой концепции являлся e-City — электронный город. «Нам нужны люди, которые видят в самих себе “e-мэров”, — говорил он. — Приставка “e-” означает не только привычную торговлю через Интернет. Я понимаю ее как стремление к исключительному, непревзойденному качеству, она говорит о том, что у города должны быть четко очерченные общие цели в отношении образования (education), окружающей среды (environment) и привлечения горожан (engaging citizens)».

Он имел четкий план реализации этой концепции — привнести бизнес-методы и бизнес-философию в работу муниципальных органов.

Если вы заметили, у всех людей, которые рассказывают нам о деятельности своих компаний, в прошлом было нечто общее. Так, Карен Раго из Stanford Hospital and Clinics работала там, когда эта организация впервые занялась внедрением TQM, и участвовала в его преобразовании в рамках Stanford’s Operation Improvement. Майлс Бурке из Lockheed Martin помнит время, когда методом совершенствования производства стал статистический контроль процессов (Statistical Process Control — SPC). Его коллега Майк Джойс учился бережливому производству у японских специалистов, которые сами создали и совершенствовали этот метод. Роджер Херт долго работал в GE, участвовал в кружках качества, SPC и сертификации по стандарту ISO.

Короче говоря, все эти люди принимали участие в деятельности по повышению качества просто потому, что в течение последних полутора десятков лет они работали в сфере бизнеса.

Однако нельзя сказать то же о служащих государственного сектора. В государственные органы не просочилась ни одна из прежних методологий повышения качества. Поэтому в феврале 2000 года, когда новоиспеченный мэр Форт-Уэйна Грэхем Ричард объявил своему штату, что его город должен начать применять шесть сигм, мало кто понимал, о чем он говорит.

С одной стороны, совершенствование, начатое с нуля, означало, что подобной инициативе не грозит отношение, подобное позиции более искушенных в этом вопросе сотрудников частного сектора — «это мы уже пробовали». С другой стороны, чтобы добиться каких-либо успехов в применении шести сигм, сотрудники должны были начать с ровного места и перейти к крутому подъему. В государственных органах почти не используют данные и иногда не имеют представления о потоке процесса, нуждах клиентов и отклонениях, а значит, даже если сотрудники пройдут необходимую подготовку, ресурсы, к которым они могут обратиться, весьма ограничены.

Тем не менее всего за три года применения нового подхода к муниципальной деятельности, общая сумма экономии составила в Форт-Уэйне около $3 млн, при этом муниципалитет осуществил множество преобразований, которые позволили повысить качество обслуживания жителей города. Вот как они это сделали.

Официальное развертывание программы началось в феврале 2000-го со стремительного осуществления ряда мероприятий.

• Ричард создал исполнительный совет, который должен был стать городской группой развертывания. В этот совет вошел он сам, несколько назначенных им лиц, Роджер Херт и Дейл Сигелин из TQM Network. Совет составил план развертывания новых методов в муниципальных органах, продумав, сколько «черных поясов» нужно подготовить, над какими проектами будут работать эти «черные пояса», из каких отделов их следует отбирать и т. д.

• Менеджеры подразделений (все они назначались сверху) и прочие руководители департаментов прошли двухдневный тренинг по шести сигмам, где они узнали, что представляет собой этот подход, почему осуществляется его развертывание в муниципальных органах и какова будет их роль.

• Мэр Ричард учредил в городе должность менеджера по повышению качества и назначил на нее Мишель Хилл. Она стала первым «черным поясом» муниципалитета. (По всей вероятности, Мишель — первый муниципальный служащий в стране, которая прошла соответствующую подготовку и стала сертифицированным «черным поясом».)

• Затем подготовка по программе «черного пояса» была проведена во второй группе муниципальных служащих (всего пять человек).

• Роджер Херт согласился стать тренером и наставником новых «черных поясов» и приступить к разработке программы подготовки «зеленых поясов».

Поначалу лидеры проектов и групп подбирались исполнительным советом; теперь, когда людей, прошедших должную подготовку, стало больше и каждый отдел приобрел опыт в применении шести сигм, выбор проектов стал делом менеджеров отделов, которые консультируются со своими «зелеными поясами». Потенциальные проекты по-прежнему выявляются на основе критериев, перечисленных ниже:

• что доставляет отделу наибольшие неприятности и какие из поставленных целей не удается достичь? Это помогает исполнительному совету сосредоточиться на барьерах, препятствующих достижению целей, поставленных мэром;

• одинаковы ли услуги, предоставляемые в разных районах города? Каждый отдел располагает стратегиями, которые эффективны в одних зонах, но при этом не работают или не применяются в других;

• претензии потребителей / горожан: вид услуг, к которым претензии предъявляются чаще всего;

• позволит ли проект сэкономить деньги или избежать затрат в будущем?

Каждый потенциальный проект оценивается с учетом его потенциального воздействия на потребителей и горожан и его воздействия на внутреннюю эффективность работы. По возможности совет предпочитает проекты, которые важны для горожан, а не те, которые совершенствуют внутренние операции.

Чтобы укомплектовать штаты для осуществления подобных проектов, в Форт-Уэйне начали обучение муниципальных служащих. Поскольку в их образовании обнаружились весьма обширные пробелы, большая часть усилий в первый год была затрачена на подготовку трех «волн» «черных поясов», причем обучение каждого участника включало успешное выполнение проекта. На второй год в городе начали подготовку «зеленых поясов», чтобы увеличить количество государственных органов, укомплектованных персоналом, способным участвовать в реализации проектов и помогать «черным поясам».

Любопытно, что ни «черные пояса», ни «зеленые пояса» не работают на условиях полной занятости: «черные пояса» занимаются проектами 20 % времени, а «зеленые» — 10–20 %. Отчасти это связано с ограничениями, налагаемыми на муниципальные органы, в отличие от частного сектора. Служебные обязанности каждого сотрудника муниципалитета утверждаются муниципальным советом, а работа в роли «черного пояса» в такие обязанности не входит. «Было бы неплохо иметь хотя бы одного или двух «черных поясов» на условиях полной занятости, которые могли бы работать в любой части города и заниматься межфункциональной координацией, — признает Роджер Херт. — Но даже при неполной занятости таких людей, — восхищенно отмечает он, — город достиг очень и очень многого». Впрочем, модель, которая применяется в городе, имеет свое преимущество: их «черные пояса», как правило, являются владельцами процесса, а значит, сами пользуются плодами своих усовершенствований и лично заинтересованы в поддержании изменений, внесенных в процесс.

За первые три года реализации программы в Форт-Уэйне подготовлено более 20 «черных поясов» и около 40 «зеленых поясов». С тех пор муниципальная система лишилась одного «черного пояса», который перешел на работу в частный сектор. На это мэр Ричард заметил: «Разве не здорово, когда бизнес ищет сотрудников среди служащих муниципалитета?».

Запущено 60 проектов, которые дали $3 млн прямой экономии (или возможности избежать затрат в перспективе) и позволили осуществить множество усовершенствований с не столь заметным материальным результатом.

• Один из первых проектов в городе был развернут в поддержку поставленной мэром Ричардом цели — сделать город более безопасным. Группа из управления пожарной охраны изучила процесс проверки соблюдения норм пожарной безопасности. Благодаря устранению отклонений (стратегия шести сигм) и узких мест (метод бережливого производства), теперь управление может осуществлять на 23 % больше работ по проверке без расширения штата. Продолжительность времени между проверками, на каждую из которых раньше тратились сотни дней, снизилась в среднем до 34 дней.

• Время реакции на жалобы по поводу выбоин дорожного покрытия на улицах раньше составляло до 80 часов (от момента поступления жалобы до ремонта), при этом только 77 % выбоин ремонтировались в течение 24 часов. После завершения проекта 98 % выбоин ремонтируется в течение 24 часов (а среднее время реакции составляет 10 часов).

• Еще совсем недавно 35 % проектов, касающихся дорожного транспорта, отклонялись от сметной стоимости более чем на 10 %. Это приводило к дефициту наличных средств при возрастании затрат и замораживанию наличных средств, если стоимость по смете была завышена (деньги, выделенные на проекты с завышенными по смете расходами, блокировались на счете, пока затраты на осуществление проекта не оформлялись окончательно). После усовершенствования только 14 % таких проектов выходит за пределы окончательной оценки более чем на 10 %, что позволило уже за первые шесть месяцев после завершения проекта обеспечить приток наличности $150 тыс.

• Проект, развернутый «черными поясами» в управлении паркового хозяйства, был ответом на претензии горожан по поводу качества и частоты обрезания деревьев. Этот проект включал спланированный эксперимент для определения оптимальных методов коммуникации. По последним подсчетам, количество жалоб снизилось на 33 %.

Помимо этого Роджер Херт может назвать еще ряд пока нематериальных результатов, которые вполне могут окупиться в будущем. Ведь поначалу при обсуждении вопроса о потенциальном вкладе управления пожарной охраны в концепцию «безопасного города» на него не мог ответить никто, поскольку вопросы типа «Что вы будете измерять?» никогда не задавались здесь раньше. Сотрудники муниципалитета постепенно привыкали думать о том, чего хотят горожане и потребители, как можно измерить эффективность работы своих подразделений, о мероприятиях по совершенствованию, а также о путях устранения потерь.

Что еще дали мероприятия по совершенствованию? «Не стоит винить во всем одну лишь бюрократию, — говорит мэр Ричард и приводит следующий пример. — Мы поняли, что одна из причин, по которым мы теряли время при выдаче разрешений на строительство, заключается в том, что архитектор или инженер ведут одновременно 30–40 проектов. Поэтому они могли с легкостью сказать менеджеру, что не могут добиться разрешения муниципалитета. И это объяснение всех устраивало: “Все закончилось, даже не начавшись… Боже мой, вечно эти городские службы не желают делать свое дело… Разрешение на сток ливневых вод не получено… А дорожное управление округа даже внимания на нас не обратило…”.

Совершенствование процессов и новая система отслеживания, позволяет осуществлять всю работу в оперативном режиме, время цикла снизилось, и теперь к работе муниципалитета не придерешься».

Форт-Уэйн все еще преодолевает крутой подъем кривой обучения, но здесь уже успели сделать ряд выводов.

• Организациям государственного сектора предстоит долгое обучение. Поскольку ранее никто из сотрудников муниципалитета не имел опыта участия в движениях за повышение качества, на становление этого процесса понадобится больше времени, чем в других секторах. За первый год не удалось сделать почти ничего, кроме подготовки «черных поясов» и обмена информацией. Люди знакомились с новым для себя языком, осваивали базовые концепции совершенствования (что значит измерять, что означают данные, каковы источники данных) и т. д. После проведения первых тренингов понимание и осведомленность стали расти гораздо быстрее.

• Следует избавляться от привычных моделей поведения. «Представьте себе процесс получения разрешения, в котором участвуют 14 разных организаций, причем все они находятся под разными юрисдикциями. Люди смотрят на меня и говорят: “Измени это”, — рассказывает мэр Ричард. — Они не понимают того, что понимаю я, поскольку я был членом сената штата и участвую в работе правительственных органов с 1970-х годов. Разобщенность правительственных органов имеет место уже 50–60 лет при отсутствии стимулов к изменению в виде прибылей или итоговых показателей. Уровень ожиданий населения весьма низок: люди считают, что слова “правительство” и “бюрократия” — синонимы».

Роджер Херт вспоминает, что недавно столкнулся со следующей ситуацией. Он как-то сказал одной помощнице руководителя по административным вопросам, что можно приступать к работе по конкретному проекту. Позднее он обнаружил, что, прежде чем начать действовать, эта сотрудница сделала еще четыре телефонных звонка, чтобы получить одобрение еще четырех человек. Можно ли ее винить? За свою жизнь она, по-видимому, привыкла получать выговоры за действия, НЕ получившие одобрения на множестве уровней. Чтобы убедить людей, что жизнь в муниципальных органах в самом деле изменилась, руководство должно быть последовательным и настойчивым.

• Простые инструменты могут дать очень многое. Есть два инструмента, которые действительно окупились и очень понравились служащим Форт-Уэйна:

— карты процессов. Они заставили людей понять, что происходит в ходе их работы на самом деле. Раньше ни у кого не было ни желания, ни инструментов, позволяющих это сделать. Херт обнаружил, что поначалу большинство сотрудников затруднялись составлять даже простые карты, но, когда эти карты были готовы, они узнавали о своих процессах гораздо больше;

— анализ характера и последствий отказов (Failure Modes and Effect Analysis — FMEA). FMEA представляет собой инструмент, который помогает людям предотвращать проблемы, прежде чем они успевают возникнуть. Когда инженеров — проектировщиков города попросили определить «контрольные факторы», которые могут помочь им вести и оценивать муниципальные проекты, они растерялись. Почему? Ведь никто и никогда не просил их начинать с определения технических требований или думать о путях возникновения разнообразных проблем.

• Жизненно важно иметь группу развертывания и план внешнего и внутреннего информирования. Важнейшим моментом для поддержания приверженности и последовательности при внедрении является координация работ на высшем уровне. Несмотря на то что в муниципальных органах ведется активный обмен информацией, касающейся шести сигм, Роберт Херт предупреждает, что пока население не знакомо с этими идеями.

• Самые сильные факторы мотивации — похвала и признание. «В правительстве похвала является самой важной наградой, поскольку использовать для поощрения деньги мы можем далеко не всегда, — говорит мэр Ричард. — Признание имеет первостепенное значение, поскольку большинство людей идут в правительство, чтобы работать на государственной службе, и хотят, чтобы за это им воздавали должное».

• Важно, чтобы в проектах участвовали те, кто работает на переднем крае, и представители профсоюза. В Форт-Уэйне старались следить, чтобы в работе над каждым проектом шести сигм обязательно принимали участие рядовые сотрудники — те, кто чаще всего сталкивается с данной проблемой. Если проект может оказаться в каком-то смысле спорным, прежде чем определять его масштабы, в предварительном рассмотрении обязательно участвуют представители профсоюза. Если причин для полемики нет, они, как правило, действуют через руководителя подразделения, который занимается подбором членов команды.

«Полагаю, что, разрушая некоторые традиции для того, чтобы расставить все по местам, любому политику придется очень трудно, — говорит мэр Ричард. — Одни перемены носят структурный характер: например, слияние разных подразделений муниципалитета с целью упрощения структуры. Другие касаются технологии».

Оглавление книги