Книга: Бережливое производство

История успеха № 1. Новые традиции Lockheed Martin

История успеха № 1. Новые традиции Lockheed Martin

Компания Lockheed Martin образовалась в результате объединения Lockheed и Martin-Marietta (одно из ряда многочисленных слияний) в 1995 году, поэтому формально этому предприятию около семи лет. Но спросите людей, которые здесь работают, и они скажут вам, что компания чувствует себя еще моложе, поскольку не далее как два года назад большинство сотрудников были тесно связаны со своими прежними организациями, и Lockheed Martin представляла собой скорее разнородную группу из 18 корпораций, чем единое образование.

Два года назад зародилась программа «LM21 — операционное совершенство», в основу которой был положен метод «бережливое производство + шесть сигм». По мнению Майка Джойса, вице-президента LM21, именно этот метод стал для компании консолидирующим началом, которое помогло сотрудникам научиться всем вместе работать на общую цель. Ниже рассказывается о том, как им удалось этого добиться.

Успехи Lockheed Martin во многом определяются изобретениями, крупными научно-техническими достижениями и качеством исполнения. Это объясняет, почему такая значительная часть работ по совершенствованию приходится на оказание услуг: разработка, снабжение, проектирование, поддержка в течение срока службы, наем сотрудников, выставление счетов заказчикам, юридическое сопровождение и т. д. Снабжение — тоже услуга, которая выходит на первый план, поскольку около 50–60 % затрат на каждый вид продукции приходится на закупки или работы по субподряду.

Как говорит Джойс: «Нам никогда бы не пришло в голову оснащать новые истребители радиолокаторами образца 1975 года, но тем не менее нам казалось вполне приемлемым, что в нашей цепочке поставок используются бизнес-процессы 1975 года. Нам нужно не только разработать новый радиолокатор, мы должны досконально проработать сам процесс создания этого радиолокатора».

Правительство заключило с Lockheed Martin контракт на работу, которую сама компания определяет как «создание программного обеспечения», — разработку программных решений по индивидуальным заказам для обеспечения конкретных нужд клиента. В компании говорят: «Научно-технические достижения и новаторские решения — часть нашей повседневной работы». Недаром 50 тыс. из 125 тыс. сотрудников компании Lockheed Martin — это ученые и инженеры.

Вопрос традиций в Lockheed Martin был весьма важным фактором. Lockheed Martin включила в свой состав бывшие подразделения самых разных компаний, в том числе General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral и Ford, каждая из них имела собственное наследие. Объединение 18 разных компаний означало наличие 18 разных компьютерных систем, 18 разных систем нумерации изделий, 18 разных подходов к снабжению, 18 способов составления спецификаций, найма сотрудников, оплаты счетов.

Более того, у каждой компании была своя предыстория борьбы за повышение качества: кружки качества, статистический контроль процессов (SPC), непрерывное потоковое производство, шесть сигм, TQM, бережливое производство. Следовательно, стратегии совершенствования Lockheed Martin, с одной стороны, должны были дать людям возможность гордиться традициями своей компании и продолжать их, а с другой — обеспечить слаженную работу в команде.

Движение к этой цели началось в 1998-м, когда менеджмент Lockheed Martin понял, что новое предприятие располагает огромными ресурсами качества и мастерства. Они развернули программу, названную «LM21 — лучшие методы», чтобы сделать накопленные знания и опыт достоянием всей компании.

Хотя обмен передовым опытом был неплохим началом, у него имелись свои недостатки:

• что такое «лучший»? В нынешних условиях ведения бизнеса темп изменений становится все быстрее. Уделяя первоочередное внимание лучшим методам, можно упустить из виду потери и возможности совершенствования предприятия в целом;

• люди могут стать самодовольными. Lockheed Martin стремится, чтобы каждый сотрудник ощущал острую необходимость постоянного совершенствования и никогда не думал, что он достиг совершенства. «Лучший» — понятие преходящее;

• система «лучших методов» была слишком гибкой. Поначалу заводы и иные подразделения сами решали, какие из лучших методов они хотят использовать. «Но когда Lockheed Martin производит какое-то изделие, это должно кое-что значить с точки зрения стандартов качества, — говорит Джойс. — Мы не можем позволить нашим подразделениям отказаться от повышения качества, заявив, к примеру, что их интересуют передовые методы развития бизнеса. Качество и скорость обязательны для всех».

Поэтому спустя два года приоритеты программы LM21 изменились, и основное внимание стало уделяться не лучшим методам, а непревзойденному качеству работы, при этом была поставлена главная цель — обеспечить бережливое функционирование процессов при качестве на уровне шести сигм.

«Это охватывает всю действующую систему Lockheed Martin, — говорит Джойс, — все, что мы делаем, начиная с выставления счетов заказчикам и закупок до разработок продукции и найма людей». Новый подход LM21 опирается на принципы «бережливое производство + шесть сигм»: вся работа скрупулезно анализируется, выявляются операции, добавляющие ценность, и потери, которые устраняются, а оставшиеся операции совершенствуются. Что еще важнее, LM21 не воспринимается как нечто стороннее или внешнее по отношению к деятельности организации. «Это стратегия, которая помогает менеджерам достичь грандиозных ежегодных показателей и наладить процессы, позволяющие добиться стабильных результатов в долгосрочной перспективе, — говорит Джойс. — Задача всех и каждого — выполнять свою работу и совершенствовать методы ее выполнения».

Составной частью развертывания программы LM21 в Lockheed Martin служат важнейшие составляющие инфраструктуры шести сигм. В их числе:

1. Несомненная и явная поддержка со стороны высшего руководства и его участие в программе

Генеральный директор Lockheed Martin Вэнс Коффман во всеуслышание заявил о своей поддержке LM21.

2. Высшее руководство обучено концепциям «бережливого производства + шесть сигм» и их применению

Коффман и его исполнительный комитет в полном составе прошли курс обучения продолжительностью в четыре с половиной дня (два с половиной дня аудиторных занятий и два дня практических занятий, занимаясь корректировкой процесса). Этот курс включал:

• 5 принципов совершенства Lockheed Martin (см. врезку);

• полдня занятий по теме «определение ценности с точки зрения клиента», включая круглый стол с участием клиентов, которые высказывали свое мнение о том, удобно ли иметь дело с Lockheed Martin;

• изучение потоков создания ценности и потоков процессов, включая имитационное моделирование по разработке систем;

• практика структурированного решения проблем.

Обучение лидеров имеет еще два важных аспекта:

• поначалу многие члены команды Вэнса Коффмана не выразили особого энтузиазма, узнав, что им придется выделить в своем расписании четыре с половиной дня на обучение. На одном из собраний Майк Джойс спросил их: «Кто из вас прошел курс обучения этому образу мышления?» Из 20 человек руки подняли только двое (один был знаком с шестью сигмами, другой — с бережливым производством). Тогда Джойс сказал, что, если данная команда собирается руководить внедрением в компании метода «бережливое производство + шесть сигм», ей следует представлять, о чем речь. Пройдя курс обучения, представители руководства в один голос заявили, что это был лучший тренинг за все время их работы. Как сказал сам Джойс: «Мы не собирались делать из них “черные пояса” или за два дня кардинально изменить процесс. Но мы надеялись дать импульс, который поможет им действовать в нужном направлении и поддержать программу LM21»;

• команда высших руководителей Lockheed Martin проходила обучение методу «бережливое производство + шесть сигм» в своих подразделениях, а не изолированно. Возник вопрос: «Почему?» Как ответил Джойс: «В конечном счете в программу LM21 нужно привлечь всех сотрудников компании. Поэтому вместо того, чтобы обучать всех вас вместе, я хочу, чтобы вы прошли обучение вместе со своим персоналом в рабочей обстановке. Пусть все увидят, что руководство намерено проводить эту программу в жизнь».

3. Менеджмент на всех уровнях прошел базовую подготовку

Когда обучение прошла команда высших руководителей, базовый курс обязали освоить всех сотрудников Lockheed Martin, которые включены в систему материальных вознаграждений. В данной организации это относилось ко всем, кто занимал директорскую или более высокую должность. Такое пятидневное обучение бережливому производству было организовано в подразделениях и проводилось в группах по 50 человек, пока его не прошли все 5000 менеджеров. (Теперь программа расширилась и распространилась на клиентов и руководителей предприятий-поставщиков, которых обучали способам быстрого достижения результатов.)

4. Внедрение началось с составления карт потока создания ценности

Со стратегической точки зрения отправным пунктом для Lockheed Martin стало составление карты потока создания ценности на уровне программы, поскольку именно на этом уровне осуществляется оптимизация потока в межфункциональном аспекте (программа — это комплекс процессов, который используется для обеспечения конкретного клиента продуктом или услугой). Карта потока создания ценности отражает текущее состояние дел, то есть показывает, что происходит на рабочих местах. Карты потока создания ценности дают возможность оценить операции, исходя из принципов совершенства: создаете ли вы ценность в понимании потребителя? Каковы ваши упущения? Что вы можете сделать, чтобы преодолеть их?

5. Они продолжают строить стабильную инфраструктуру

Все сотрудники вовлечены в проекты по совершенствованию и проходят тренинги по системе «точно вовремя». Проекты в рамках LM21 опираются на внутренний кадровый состав, включающий «черные пояса», «зеленые пояса», спонсоров и тех, кого в Lockheed Martin называют специалистами в предметной области (Subject Matter Experts — SME).

• Основную ответственность за выявление и отбор проектов несет линейное руководство (например, менеджеры подразделений), которые часто выступают в роли спонсоров проекта. Обычно они же являются владельцами процесса, то есть отвечают за поддержание и совершенствование процесса.

• Специалисты в предметной области — это группа из 20 опытных профессионалов, которая подотчетна непосредственно Майку Джойсу. В этом смысле они подобны «чемпионам» шести сигм в других организациях, но в Lockheed Martin они играют гораздо более важную роль. Эти 20 специалистов пришли из различных функциональных подразделений: бизнес-операций, контроля и регулирования денежных операций, управления цепочкой поставок, управления производством, разработки, службы персонала, отношений с клиентами, управления логистикой, управления программным обеспечением и т. д. Их основная цель — в сжатые сроки изучить все, что касается LM21, и содействовать развертыванию программы на каждом участке и в каждом функциональном подразделении. Их задача — быть катализаторами процесса на 36 участках Lockheed Martin и следить за тем, чтобы работа в этих местах велась в русле корпоративной методологии и соответствовала установленным стандартам.

• Компания Lockheed Martin поставила перед собой задачу обучить 1 % своих сотрудников, сделав их сертифицированными «черными поясами» (понятие «сертифицированный» означает, что они прошли курс обучения, продолжительность которого составляет несколько недель, выполнили ряд проектов и являются наставниками «зеленых поясов», помогая спонсору и администрации LM21).

• Пройти 40-часовой курс обучения, чтобы стать «зеленым поясом», может каждый желающий. От «зеленого пояса» требуется лишь одно: после обучения он должен возглавить команду, работающую над проектом, позволяющим добиться экономии средств. На сегодня такое обучение прошли 43 из 160 сотрудников группы системной интеграции в Material Acquisition Center, 32 из них имеют сертификаты.

6. Их методы представляют собой сплав бережливого производства и шести сигм.

Учебный план LM и методы совершенствования представляют собой сочетание основных инструментов и принципов бережливого производства и шести сигм, таких как методология DMAIC, выявление семи видов потерь (инструмент бережливого производства), составление карт процессов, работа над сокращением времени цикла и т. д.

7. При первой возможности они взялись за поставщиков.

«Как большинство производителей, мы всегда уделяли большое внимание контролю поступающих материалов, проверяя, соответствуют ли они нашим техническим требованиям и инженерно-технической документации, — говорит Мэнни Дзулуета, вице-президент Material Acquisition Center компании Lockheed Martin. — Потом мы развернули пять или шесть программ, в ходе которых мы работали с основными поставщиками, внедряя на их заводах бережливое производство и шесть сигм, чтобы сделать их лучшими поставщиками… И мы добились, что поступающие материалы стали почти безупречными. Теперь, когда мы получаем материал, нам нужно лишь убедиться, что он поступил в нужном количестве, бегло проверить его состояние, после чего можно отправить его на склад».

Сотрудничество с поставщиками включает широкий диапазон мероприятий: от обучения сотрудников фирмы-поставщика методу «бережливое производство + шесть сигм», которое проводит персонал Lockheed Martin, до проведения симпозиумов, где поставщики могут обменяться опытом.

Однако возможности такого сотрудничества не безграничны. Имея тысячи поставщиков, Lockheed Martin не может проводить подобную работу со всеми. «Мы выявили комплекс критериев, которые позволяют определить, насколько важен для нас тот или иной поставщик, взвесили все за и против, оценили их при помощи системы количественных показателей, — объясняет Дзулуета. — Мы учитывали следующие факторы: насколько успешно поставщики выполняют наши требования, располагают ли они важными для нас технологиями, в какой степени их работа влияет на качество изделий и т. д. Мы составили список из примерно 200 главных поставщиков, с которыми мы все хотим работать».

«Секрет сотрудничества с поставщиками, — говорит Дзулуета, — это тесная связь с руководством компании-поставщика. Все получается, если нам удается привлечь к участию высший менеджмент, поскольку мы считаем, что он обязательно должен заниматься преобразованием процессов. Обычно такая работа с поставщиком занимает несколько месяцев. Нам не обойтись без поддержки высшего руководства. Если в ней не заинтересован президент компании, генеральный директор или генеральный менеджер, скорее всего, дело кончится неудачей».

На сегодня программа LM21 объединяет более 5000 проектов, больше 1000 из которых осуществляются в сфере бизнес-операций (менеджмент, финансовый менеджмент, закрытие сделок, снабжение и т. д.). Первоначально была поставлена задача снизить затраты на $3,7 млрд в течение четырех лет — на деле же сумма экономии приближается к $4 млрд. Как заметил Майк Джойс, в организации таких масштабов, как Lockheed Martin, трудно утверждать, что все это результат LM21, однако внимание, которое уделяется совершенству, несомненно, один из важнейших факторов. Улучшаются и другие показатели бизнеса: у компании рекордное количество заказов; обязательства значительно снизились по сравнению с уровнем на момент слияния; ежегодный приток денежных средств исчисляется миллиардами. Как отмечалось в главе 1, такие перемены (многие из них происходят в сфере оказания услуг) позволили Lockheed Martin создать крылатую ракету нового поколения с теми же возможностями, что и другие изделия, но при вдвое меньших затратах и втрое меньшем времени цикла. Все показатели бережливого производства на уровне подразделений и отдельных проектов значительно улучшились. В ходе многих процессов значительно уменьшилось число «передач из рук в руки», что позволило сократить время цикла и добиться более полного удовлетворения клиента.

Подобные результаты заметны и в сфере производственной деятельности непрофильного характера, которой занимается Lockheed Martin. Сравнимых показателей ускорения и сокращения затрат добилась группа Naval Electronics and Surveillance Systems (военно-морских электронных систем и систем наблюдения), которая поставляет продукты и услуги для боевого флота во всем мире, в том числе современные корабельные боевые радиоэлектронные системы в комплексе с коммуникационными системами. Эти результаты отразились и на возможностях Lockheed Martin в отношении новых заказов. К примеру, недавно компания была избрана в качестве одного из основных подрядчиков по Deepwater, самой грандиозной программе Морской пограничной охраны США за все время ее существования.

На эту программу перестройки инфраструктуры военно-морского флота выделены миллиарды долларов, и Lockheed Martin возглавит ее реализацию. Приступая к работе над программой, рассчитанной на 20 лет, компания широко применяет инструментарий метода «бережливое производство + шесть сигм» для определения ценности с точки зрения клиента и выявления важнейших для клиента требований, применяя проектирование по критерию шести сигм и устанавливая тесные связи с новыми поставщиками.

Представьте, как трудно добиться, чтобы 125 тыс. человек начали думать и трудиться по-новому, и вы по достоинству оцените работу, проделанную Lockheed Martin. Компания поставила перед собой задачу — 60 % сотрудников (около 70 тыс. человек) к 2004 году должны либо пройти недельный курс обучения для получения «зеленого пояса», либо принять участие в недельном проекте. Между тем в компании активно занимаются составлением карт потока создания ценности по всем реализуемым программам (их количество составляет 2000). Среди прочих задач:

• повышенные требования к менеджерам программ.

До сих пор от большинства менеджеров программ требовали одного — обеспечить клиента тем, что обусловлено контрактом: «Вот затраты, а вот график работ. Обеспечьте своевременную поставку». Теперь им говорят, что этого мало: они должны не только выполнить обязательства по затратам и следовать графику, но и заботиться о совершенствовании методов работы в рамках реализации программы, за которую отвечают. «Это все равно что менять правила в середине игры, — говорит Майк Джойс. — Мы хотим убедиться, что они обладают знаниями и инструментами, которые позволят им быть на уровне возросших требований»;

• синхронизация работы всех подразделений предприятия.

Предположим, компания Lockheed Martin сосредоточилась исключительно на рационализации производственных операций и сделала их олицетворением бережливого производства: быстрые, эффективные, работающие по системе «точно вовремя», без ненужных инвестиций в запасы. Однако вся эта работа пойдет насмарку, если работники планового отдела продолжают обрабатывать заказы партиями или если снабжение не устранило дефицит, а поставщики не обеспечили нужного качества или не усовершенствовали конструкцию. Проблемы такого рода могут отразиться на деятельности любой организации, которая не придерживается системного подхода к работе, заботясь о том, чтобы звенья головоломки складывались в единую картину. Неустанное отслеживание всех этих моментов помогает компаниям избежать классического состояния постоянных отказов, которые ограничивают рентабельность инвестиций в «бережливое производство + шесть сигм»;

• убедить людей, что им не обойтись без метода «бережливое производство + шесть сигм».

Ваша попытка привнести шесть сигм, и особенно бережливое производство, в сферу услуг, скорее всего, будет встречена одной из двух реплик (и в Lockheed Martin хорошо известны и первая, и вторая). Первая: «Нам это не подходит… Это не имеет никакого отношения к программному обеспечению… юридическим услугам… к ____ (впишите сами)». Вторая: «Видите ли, мы уже это пробовали. Мы делали это десять лет назад. От этого нет никакого толку». На эти возражения Майк Джойс отвечает: «Ладно, давайте понаблюдаем за вашим процессом и выясним, что происходит на самом деле». Он предлагает людям самостоятельно пройти весь процесс, который проходит документ, понаблюдать, что происходит, и собрать данные о текущем состоянии дел. Люди неизменно приходят в изумление от своих открытий… и начинают понимать, что у них предостаточно возможностей для повышения качества, скорости и снижения затрат!

Оглавление книги