Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации
ComTech Cellular
ComTech Cellular
Группа из девяти региональных управляющих ComTech Cellular поможет нам проиллюстрировать различие между рабочей группой и потенциальной командой. ComTech Cellular – одно из подразделений ComTech, крупной регулируемой телекоммуникационной компании. ComTech Cellular было создано компанией в 1980-е гг., когда на рынок ворвались сотовые телефоны. Подразделение быстро закрепилось на четырех ключевых рынках через находящиеся в его полной собственности дочерние компании и еще на пяти рынках через совместные предприятия с нерегулируемыми компаниями. Одна из сложностей этого бизнеса заключалась в том, что некоторые партнеры ComTech по совместным предприятиям на одних рынках непосредственно конкурировали с дочерними компаниями ComTech на других.
Положение ComTech Cellular как части крупной регулируемой компании несло в себе ряд положительных и отрицательных моментов. Положительные – позиция на рынке, узнаваемость бренда, значительные организационные, технологические и экономические ресурсы. Отрицательный – ComTech Cellular была ограничена в действиях из-за своей связи со все еще регулируемым телефонным бизнесом. Конкуренты ComTech могли действовать гораздо быстрее и агрессивнее, потому что они не подпадали под государственное регулирование и не тормозились бюрократическими препонами, от которых страдает большинство крупных организаций.
Эти девять управляющих непосредственно подчинялись Кэмерону Дейли, опытному руководителю, славящемуся своими навыками управления персоналом и ориентацией на командный подход. Дейли считал важным превратить этих девятерых менеджеров в настоящую команду, полагая, что только так они смогут объединить свои навыки и опыт для решения наиболее сложных проблем, стоящих перед подразделением. Однако Дейли и сами менеджеры представляли себе команду как сплоченную группу, где хорошо налажено общение, люди ладят друг с другом и обмениваются идеями. При этом не предполагалась сплоченная реальная работа для достижения общих целей.
Но даже при большей сосредоточенности на эффективности командный подход для этой группы, возможно, был бы нереалистичным и контрпродуктивным вариантом. По ряду причин девять управляющих представляли собой классическую рабочую группу, а не потенциальную команду. Во-первых, некоторые партнеры ComTech по совместным предприятиям непосредственно конкурировали с дочерними компаниями ComTech на других рынках. Это существенно затрудняло и без того нелегкий процесс создания взаимного доверия, которое требуется для настоящих команд. Как заметил управляющий крупнейшим нью-йоркским отделением ComTech: «Я не собираюсь тратить свое время, силы и ресурсы на то, чтобы помочь нашему чикагскому филиалу выйти на рынок с инновацией, которую потом его партнер по совместному предприятию использует для того, чтобы потеснить меня же здесь, в Нью-Йорке!»
Во-вторых, уникальные конкурентные условия на каждом из девяти рынков требовали индивидуального подхода и ответственности. «Когда глава чикагского филиала выдвигает какую-нибудь идею, – говорит Дейв Марс, управляющий кливлендским отделением, – я всегда думаю о том, как это применимо к моей ситуации в Кливленде, потому что он вряд ли учел все наши обстоятельства. Да это и не его работа. Его работа – думать о Чикаго». Таким образом, в то время как менеджеры видели пользу в обмене информацией и идеями, если это не создавало косвенных проблем, как в случае с Нью-Йорком, у них, однако, не было ни возможности, ни стимула работать над совместными задачами в режиме реального времени. Ни один из них не видел разумных причин, по которым он должен тратить ценные ресурсы на решение проблем, не связанных с его рынком.
В-третьих, непропорционально большой размер нью-йоркского рынка фактически не позволял группе сформулировать общие миссию, набор целей и подход к делу. То, что годилось для Нью-Йорка, было неприемлемо для других управляющих. Но все вместе они признавали, что игнорировать нью-йоркский рынок нереалистично. Другими словами, у группы было мало или вообще не было общих интересов.
Описывая различия между рабочей группой и потенциальной командой, мы не выносим оценочных суждений в категориях «хорошо» и «плохо». Мы просто указываем на необходимость осознанного выбора, который тщательно учитывает альтернативы и компромиссы. Тот факт, что менеджеры ComTech не сумели создать команду, нисколько не умаляет их достоинств как руководителей, а скорее говорит о неподходящих для этого обстоятельствах. Например, они, безусловно, могли бы принять и практиковать ценности командной работы и наладить обмен передовым опытом, от чего выиграли бы сами руководители, а также их филиалы, клиенты и компания в целом. Но, как мы уже говорили выше, командная работа и взаимообмен еще не создают команды.
Чисто теоретически любая группа может найти некую задачу, требующую командных усилий, и выработать общий подход к ее решению; так могли бы поступить и девять менеджеров ComTech. Но на практике члены группы, в данном случае Кэмерон Дейли и менеджеры ComTech, прежде всего должны выяснить, действительно ли существуют какие-либо значимые задачи и конечные результаты, которые требуют их общего внимания, активного и равноценного участия, дополнительных усилий и коллективной ответственности. Если ответ отрицательный, тогда попытки превратить рабочую группу в команду приведут только к путанице и антипродуктивной деятельности. Кроме того, это будет отвлекать людей от повышения своей эффективности в качестве рабочей группы.
Оглавление книги
