Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации
Заключение
Заключение
«Что мы должны сделать, чтобы достичь значительной эффективности?»
Это самый важный вопрос, который должна задать себе группа совместно работающих людей. Ответ зависит от конкретного характера стоящей перед ними задачи. Например, будь мы среди топ-менеджеров ComТech, то на вопрос «Что мы должны сделать, чтобы выстроить успешный бизнес на девяти разных рынках Северной Америки?» ответили бы так: «Как можно лучше трудиться на своем рабочем месте, при этом обмениваясь друг с другом передовым опытом, идеями и другой относящейся к делу информацией». По нашей терминологии это означает стать эффективной рабочей группой.
А если бы мы входили в группу, подобную ELITE (см. главу 4), то на вопрос «Что мы должны сделать, чтобы избавиться от ошибок в рекламных объявлениях?» ответили бы: «Работать вместе как команда, чтобы обеспечить результаты совместного труда вдобавок к своему индивидуальному вкладу. От нас также может потребоваться повысить культуру обслуживания клиентов во всей редакции». Короче говоря: «Мы должны стать командой».
Если люди делают выбор в пользу команды, то как они могут определить свое место на кривой командной эффективности? Мы считаем, что в этом им могут помочь два разных набора индикаторов, или «жизненно важных показателей». Первый из них основан на нашем определении команды – базовых командных характеристиках. Отвечая на серию вопросов, приведенных в конце главы 3, о численности группы, взаимодополняемых навыках, общей миссии, конкретных целях, подходе к делу и коллективной ответственности, большинство групп могут определить, функционируют ли они как рабочие группы, псевдокоманды, потенциальные или настоящие команды.
Но наряду с этим мы установили еще пять характеристик, на которые полезно обратить внимание. Вот они:
1. Символика и идентичность. Команды неизбежно сплачиваются вокруг излюбленного набора символов, несущих в себе важный смысл с точки зрения общей миссии и идентичности. Например, карта системы межштатных автомагистралей символизировала для Burlington Northern Intermodal Team ее обязательство создать принципиально иной подход к интермодальным перевозкам, который опирался бы на тесное сотрудничество, а не на вражду с автоперевозчиками. Kodak Zebra Team, о которой говорилось в главе 3, использовала разнообразие черно-белых логотипов и одеяний, а также песен, отражавшее ее стремление повысить статус и эффективность своего подразделения. В случае команды из Garden State Brickface таким многозначительным символом, отражавшим подход команды к работе, стали доска для дартс и само место, где они проводили свои собрания.
Суть этих символов заключается в богатстве смыслов, которые они несут для членов команды. Подобно специализированной лексике или кодам, эти символы в сконцентрированном виде сообщают, что и почему является важным для команды. Такие значимые и глубоко воспринимаемые смыслы нельзя создать искусственно; футболки и кофейные чашки не формируют команды. Но там, где за логотипами скрывается смысл, вы найдете настоящую команду.
2. Уровень энтузиазма и активности. Команды работают упорно и с энтузиазмом. И развлекаются на полную катушку. Их не нужно просить поработать сверхурочно – если надо, они сами вызовутся на это. Им не нужно указывать, что недопустимо перекладывать работу на других – они просто делают ее сами. Присущие командам энтузиазм и активность поражают и притягивают людей со стороны. Входя в помещение, где собралась команда, вы сразу же почувствуете разницу. Например, после того как Burlington Northern Intermodal Team начала делать свои первые, хотя и спорные шаги, многие сотрудники из других подразделений компании тайком выражали свое желание присоединиться к команде. Однако энтузиазм и активность команды не могут быть созданы по приказу сверху – они должны родиться сами из взаимодействия ее членов.
3. Событийная история развития. Очень часто становление команд происходит в череде стимулирующих событий, которые зачастую могут быть незапланированными, а иногда даже рассматриваться как «неудачи», но при этом повышают командную эффективность. Переход к формированию рабочих бригад по типу спортивных команд в Garden State Brickface, разрешение на строительство двух «заведомо провальных» узловых станций в Burlington Northern, бурная эмоциональная реакция на «факс с крысиными следами» со стороны ELITE Team, отклонение Global предложения «Далласской мафии» о равной оплате и вечерняя презентация Rapid Response – все эти события мобилизовали команды и помогли им выйти на более высокий уровень.
4. Межличностная приверженность. Как показывают истории Intermodal, ELITE Team, «Далласской мафии» и Rapid Response, именно сильная приверженность их членов друг другу, личностному росту и успехам каждого отличает высокоэффективную команду от остальных. Когда такая приверженность существует, она всегда усиливает в команде чувство общей миссии, поощряет к повышению эффективности и укрепляет стремление к совместной работе. Но еще раз повторим, что такие отношения либо складываются естественным образом, либо не складываются вообще – людям нельзя приказать заботиться друг о друге.
5. Конечные результаты. Эффективность – вот причина и смысл существования команд. При прочих равных условиях и задачах команда почти всегда превосходит по результатам индивидов, действующих в одиночку. Более того, высокоэффективные команды превосходят все обоснованные ожидания в отношении возможных результатов, в том числе ожидания самих членов команды. Без конкретных, осязаемых результатов все остальное имеет мало значения. Как показывает история руководителей Cosmo Products, без сосредоточенности на конкретных целях и результатах совместного труда группа не сможет стать командой. Следовательно, если вы хотите понять, является ли данная группа настоящей командой, прежде всего посмотрите на ее конечные результаты.
Подводя итог вышесказанному, мы считаем, что эти два набора основных индикаторов позволяют определить, является ли какая-либо особая группа настоящей командой или нет. Первый набор индикаторов включает элементы из нашего определения команды – ее базовые характеристики. Если какой-либо элемент отсутствует или не вполне соответствует указанным критериям, группа может и должна целенаправленно над ним поработать, чтобы привести в норму. Второй набор – символы и идентичность, активность и энтузиазм, событийная история развития, межличностная приверженность и конечные результаты – включает в равной степени важные индикаторы, позволяющие определить, является ли данная группа командой. Однако, за исключением конечных результатов, целенаправленная работа над развитием этих характеристик обычно бывает невозможна. Само по себе создание логотипа команды не наполняет его общезначимым смыслом, и нельзя вызвать по приказу энтузиазм и активность, равно как и создать высокую межличностную приверженность, присущую высокоэффективным командам.
Хотим еще раз обратить ваше внимание: если анализ группы с использованием любого из предложенных наборов индикаторов показал, что она не является командой, то, возможно, будет лучше попытаться повысить ее эффективность в качестве рабочей группы, чем пытаться превратить ее в команду. Потенциальный выигрыш в эффективности может не стоить сопряженных с его достижением рисков, или же группа может оказаться не готова сделать скачок от рабочей группы к команде. Тщательная оценка этих возможностей позволит избежать непродуманных решений. В любом случае очень важно внимательно проанализировать оба варианта и затем строго следовать сделанному выбору.
Если, в отличие от ситуации в ComTech Cellular, командный подход имеет смысл и, в отличие от руководителей Cosmo Products, сотрудники желают попробовать работать вместе как команда, то в дальнейшем необходимо периодически сверяться с вышеуказанными наборами индикаторов, чтобы отслеживать продвижение по кривой командной эффективности. Мы надеемся, что всякий раз такой анализ будет помогать группам лучше понять, что стоит между ними и потенциальным уровнем командной эффективности, а также будет углублять их приверженность общим миссии, целям и подходу к делу, способствуя дальнейшему росту.
Оглавление книги
