Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Глава 6 Вверх по кривой: от индивидуальной к командной эффективности

Что должны сделать потенциальные команды, чтобы подняться вверх по кривой командной эффективности? На этот вопрос нет единственного правильного ответа. Каждая из того множества команд, которые мы исследовали, о которых читали и в которых участвовали, использовала свой уникальный набор действий, мероприятий и решений для повышения эффективности. В то же время мы заметили одну общую закономерность: настоящие команды рождаются только тогда, когда их участники готовы взять на себя риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и упорной работой.

Из перечисленных рисков наиболее значимыми являются те, что сопряжены с созданием доверия и взаимозависимости, необходимых для перехода от индивидуальной к коллективной ответственности. Сотрудники в настоящих командах должны доверять друг другу и зависеть друг от друга – не полностью и не бесконечно долго, а с точки зрения командных миссии, целей и подхода к делу. Большинству из нас такое доверие и такая взаимозависимость даются с трудом: чтобы изменить поведение, нужно зарабатывать доверие к себе и выражать его другим постоянно. Наши естественные инстинкты, воспитание в семье, система образования и опыт работы ставят во главу угла индивидуальную ответственность, измеряемую по нашим личным стандартам и стандартам тех, кому мы подчиняемся. Нам гораздо удобнее выполнить работу самим и позволить оценивать нашу эффективность боссу, чем работать совместно с другими людьми и оцениваться ими же.

Следовательно, достижение командной эффективности требует, чтобы каждый из нас изменил свое отношение к делу и привычное поведение. Причем изменяться надо не на словах, а на деле. Например, в истории с «Далласской мафией» (глава 4) каждый менеджер на словах с легкостью подтвердил свое намерение отказаться от простых банковских сделок. Но отказываться от них на деле оказалось гораздо рискованнее. Каждому из них предстояло увериться в том, что другие поддержат его решение и разделят с ним ответственность за возможные финансовые последствия. Более того, менеджеры зависели друг от друга при поиске, заключении и реализации инновационных сделок, к которым стремилась команда. Как и в любой потенциальной команде, члены «Далласской мафии» смогли создать чувство взаимной ответственности только со временем благодаря ряду рискованных акций, доказавших, что взаимозависимость способна приносить результаты.

Конфликт, как и доверие со взаимозависимостью, – неотъемлемая часть становления настоящей команды. Редко можно увидеть, чтобы участники группы преобразовали свои уникальные взгляды, ценности, опыт и ожидания в общие миссию, набор целей и подход к делу, не втягиваясь при этом в серьезные конфликты. Главная сложность состоит в том, чтобы перевести конфликт в конструктивную плоскость вместо того, чтобы просто перетерпеть его.

Наиболее очевидные разногласия в потенциальной команде проистекают из функциональных различий. Например, ELITE Team, на которую была возложена задача устранить ошибки, допускаемые в процессе создания рекламы, включала сотрудников из отдела продаж, производственного и дизайнерского отделов, бухгалтерии и отдела по обслуживанию клиентов. Как это часто бывает, конфликт в группе начался с того, что представители каждого отдела стали обвинять в проблемах другие отделы. Такого рода конфликт, хотя и неприятен, обычно не влечет за собой много риска. Гораздо более рискованный конфликт (одновременно способствовавший формированию ELITE) произошел, когда сотрудников постигло горькое разочарование, после того как им пришлось признать, что вина лежит не только на «других», но и на них самих. Однако, выложив карты на стол, группа смогла использовать конструктивный конфликт для того, чтобы двигаться дальше.

Другие источники конфликтов – личности участников, их индивидуальные отношения и ожидания, которых столько же, сколько людей, и они такие же разные. Среди участников потенциальной команды почти всегда бытуют определенные опасения, выражающиеся в вопросах типа: «Почему на этот раз все должно быть иначе?», «Какова реальная повестка дня?», «Что это будет значить для меня?», «Как мне убедить этого человека в том, что он действительно должен поступать иначе?» и «Как долго все это продлится?».

Настоящие команды учатся справляться с такими опасениями благодаря открытому и искреннему общению. Но это легче сказать, чем сделать. Большинство сотрудников, особенно в крупных компаниях, научились взвешивать каждое слово и не выходить за общепринятые рамки. Условные рефлексы подталкивают к тому, чтобы уважать начальство и производить на него благоприятное впечатление, не показывать подчиненным свои слабости, поддерживать «линию партии», чтобы не прослыть нелояльным, и не выступать в защиту «диких» идей. Такие модели поведения делают разрешение конструктивного конфликта трудным и рискованным. Но только когда кто-то начинает такой конфликт, а один или несколько членов команды конструктивно на него реагируют – это открывает путь к искреннему обсуждению индивидуальных различий и опасений, позволяет сформировать общие цели. Только через конструктивный конфликт потенциальная команда дает себе шанс продвинуться вперед. Но такие конфликты рискованны – они могут породить враждебность, обиды, непонимание и разочарования.

Обращение с такими свойствами, как доверие, взаимозависимость и конфликтность, требует серьезных усилий и связано с дополнительным риском того, что усилия окажутся бесплодными. Не все потенциальные команды становятся настоящими командами. Индивидуальные различия, боязнь ущемления личных интересов, поступки, разрушающие, а не создающие взаимное доверие и взаимозависимость, неконструктивный конфликт, инерция привычного ведения дел – эти и другие явления способны помешать становлению команды и даже превратить ее в псевдокоманду, ухудшив эффективность. Когда такое происходит, то все, кто действительно много сил отдал формированию команды, неизбежно жалеют о потерянном времени и испытывают глубокое разочарование.

Оглавление книги