Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Потенциальная команда на старте

Потенциальная команда на старте

Следующим шагом стал поиск добровольцев, которые сумели бы воплотить эту цель в жизнь. Участвовать согласилось шестеро, в том числе Дженнифер Футерник, библиотекарь, и Джо Майлз, специалист по организационному управлению, оба из Сан-Франциско; Линн Хейлиг, специалист по практическому управлению, и Эд Майклс, партнер, оба из Атланты; Пол Дэвид, старший юрист из Чикаго, и Даг Смит, партнер из Нью-Йорка.

Теперь эта шестерка была потенциальной командой, поскольку обладала возможностями и желанием сформулировать общие миссию, конкретные цели, подход к делу и могла взять на себя взаимную ответственность за результаты. Но несколько недель спустя, когда состоялась их первая встреча, ситуация изменилась. Джо Майлз решил уйти из McKinsey, а Пол Дэвид не смог присутствовать на собрании из-за встречи с клиентом. Но четверо других тем не менее собрались. После долгих споров они заменили практически недостижимую цель «сократить время ответа на запросы до 24 часов» на более реалистичное обязательство – предоставлять инициаторам запросов требуемую информацию «максимально быстро». Новую службу горячей линии они окрестили Rapid Response Net («Сеть быстрого реагирования») и поставили перед собой более конкретную краткосрочную цель: разработать в целом систему Rapid Response и запустить ее в работу к 1 июля 1990 г. Это было смелым решением, потому что каждый из них мог работать над проектом только в свободное время.

На пути к этой цели стояли две ключевые проблемы. Во-первых, Rapid Response требовалась новая компьютерная система, которая должна была управлять библиотекой документов и досье консультантов, а также быть удобной в использовании для Линн и Дженнифер (им предстояло отвечать на запросы по телефону). Во-вторых, для того чтобы наряду с документами предоставлять инициаторам запросов доступ к опытным экспертам, группе требовалось обеспечить «максимально быстрый» отклик со стороны загруженных консультантов McKinsey. Добиться последнего было равносильно тому, чтобы заставить сына-подростка отвечать на телефонные звонки во время матча за Суперкубок.

Как и во всех потенциальных командах, участники группы сталкивались с массой более мелких проблем. Например, Линн, которая недавно перешла с должности консультанта по общим вопросам на должность специалиста по практическому управлению, считала, что Rapid Response дает ей замечательную возможность улучшить собственную работу. Проблема заключалась в том, что в июле, когда был запланирован запуск системы, у нее должен был родиться ребенок.

С другой стороны, Дженнифер была обеспокоена грядущими изменениями в своей работе. В течение почти 10 лет она полагалась на свои обширные практические знания и умение предоставлять исключительно качественный сервис, признанный во всей компании образцовым. В основном тревоги Дженнифер были связаны с будущей компьютерной системой. Она никогда не пользовалась компьютерами и говорила, что не любит их. Но Линн, Даг и Эд подозревали, что просто для нее в компьютерах воплощалось беспокойство по поводу предстоящих перемен.

Оставалось неясным и кто будет руководить командой. Так, Эд был бы не прочь этим заняться, но из-за постоянной нехватки времени он мог действовать только как референт и главный организатор. Потому Дагу и Полу пришлось взять на себя руководство проектом, при этом Пол оказался в сложной ситуации, поскольку у него возникли осложнения с клиентом. Неудивительно, что все эти проблемы серьезно тревожили группу.

Тем не менее дискуссии, решения и череда последовательных шагов помогли группе подняться вверх по кривой командной эффективности, хотя она по-прежнему оставалась потенциальной, а не настоящей командой. Группа договорилась об общих миссии и конкретных целях; а Линн, Дженнифер и Даг выразили готовность выполнять реальную работу. Кроме того, группа выявила и обсудила бо?льшую часть менее заметных проблем.

Оглавление книги