Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Кривая командной эффективности

Кривая командной эффективности

Чтобы помочь группам, таким как менеджмент Cosmo Products, разобраться в предлагаемых вариантах, а также в рисках и потенциале эффективности, мы разработали простую схему, названную нами «Кривая командной эффективности» (см. рис. II.1). Опираясь на определение команды, данное в главе 3, мы выделили на этой кривой пять пунктов. Чтобы избежать путаницы, команда, полностью соответствующая нашему определению, названа «настоящей командой».

1. Рабочая группа. Ей не требуется значительно повышать эффективность для того, чтобы выполнять свою задачу. Сотрудники взаимодействуют главным образом с тем, чтобы делиться информацией, идеями, опытом и принимать решения, что помогает каждому из них повысить свою эффективность в пределах индивидуальной сферы ответственности. Также у малой группы нет реалистичной и воодушевляющей общей миссии, набора конкретных целей, требующих командного подхода или коллективной ответственности.

2. Псевдокоманда. Этой группе может потребоваться значительно повысить эффективность, но при этом она не сосредотачивается на коллективной эффективности и не пытается ее достичь. Хотя она может называть себя командой, но не хочет определять общую задачу и конкретные цели. Псевдокоманды являются слабейшими среди всех групп с точки зрения эффективности. Практически всегда они способствуют эффективности организации хуже, чем рабочие группы, поскольку отвлекают своих членов от выполнения индивидуальных задач, не предлагая взамен преимуществ совместного труда. В псевдокомандах целое всегда меньше совокупного потенциала отдельных участников.

3. Потенциальная команда. Этой группе требуется значительно повысить эффективность, и она прилагает для этого реальные усилия. Но, как правило, такой группе не хватает четкости миссии, целей и конечных результатов, дисциплины в применении общего подхода к делу. Также в ней еще не укрепилась коллективная ответственность. Организации изобилуют потенциальными командами. Как показывает наша кривая командной эффективности, даже на таком этапе влияние командного подхода на эффективность может быть довольно высоким. Самый значительный рост кривой наблюдается при превращении потенциальной команды в настоящую команду; однако любое продвижение по кривой вверх стоит усилий.

4. Настоящая команда. Это небольшая группа людей, обладающих взаимодополняемыми навыками. Они в равной степени привержены общим миссии, целям и подходу к делу, а также несут коллективную ответственность за конечные результаты. Настоящие команды, которые в основном обеспечивают эффективность в организации, были подробно рассмотрены в главе 3.

5. Высокоэффективная команда. Эта группа отвечает всем характеристикам настоящей команды, а ее члены глубоко привержены личностному росту и успехам друг друга. Эта приверженность обычно выходит за рамки команды. Высокоэффективная команда значительно превосходит не только все остальные команды, но и все обоснованные ожидания с учетом способностей ее членов. Это замечательная модель для потенциальных и настоящих команд. Более подробно о высокоэффективных командах было рассказано в главе 4.

Кривая на рис. II.1 иллюстрирует ряд важных моментов, связанных с этими пятью ключевыми точками. Во-первых, она показывает, что рабочие группы обладают широким диапазоном потенциальной эффективности, поэтому могут быть разумным вариантом выбора во многих ситуациях. Кривая также показывает, что для большинства групп наибольший рост эффективности происходит при превращении их из потенциальных команд в настоящие и что возможности настоящих команд по достижению эффективности значительно превосходят возможности рабочих групп. Пунктирная линия между настоящей и высокоэффективной командами указывает на то, что для достижения экстраординарной эффективности требуется исключительная межличностная приверженность. Наконец, пунктирная линия, соединяющая рабочую группу и потенциальную команду, означает необходимость совершить прыжок веры, чтобы перейти от первого варианта ко второму. Ниже этой линии находятся псевдокоманды с их рисками и разочарованиями. Псевдокоманд нужно избегать любой ценой, поскольку их эффективность находится на нижней точке, и преодолеть воздействие псевдокоманды может быть очень трудно, как вы увидите в окончании истории о Cosmo Products.

У топ-менеджеров Cosmo, безусловно, имелись основания и потенциал, чтобы стать настоящей командой, на что надеялись их сотрудники. Во-первых, создания команды требовали накопившиеся проблемы: множество негативных факторов; отсутствие явных способов противодействия этим факторам; предыдущие неудачные попытки исправить ситуацию с использованием иерархического подхода; а также кричащая потребность в сплочении руководства. Во-вторых, они представляли собой небольшую группу, располагавшую всем набором нужных навыков. Учитывая все обстоятельства – и особенно остро назревшую необходимость резкого повышения эффективности, мы считаем, что они вполне могли выработать общие миссию, набор конкретных целей, подход к делу и принять на себя коллективную ответственность за конечные результаты.

До той знаменательной встречи, когда руководители Cosmo услышали отзывы, которые, по словам президента, было «трудно проигнорировать», они не были даже хорошей рабочей группой. Они были псевдокомандой, т. е. называли себя командой, но не прилагали никаких усилий к тому, чтобы выработать общую миссию, поставить конкретные цели и определить общий подход к делу. Политические соображения почти всегда перевешивали стремление к эффективности. Фактически они не давали себе возможности развиваться даже как рабочая группа через усиление индивидуальных стандартов эффективности, четкое распределение и координацию индивидуальных действий, согласование индивидуальных результатов с достижением общекорпоративных целей.

Сессия обратной связи с персоналом укрепила руководителей Cosmo в желании превратиться из псевдокоманды сначала в потенциальную, а затем и в настоящую команду. Они решили, что должны стать командой, если хотят возглавить процесс преобразований в компании. Что интересно, хотя и типично для таких ситуаций, руководители Cosmo даже не рассмотрели возможность стать более эффективной рабочей группой, а решили сразу же перепрыгнуть к командному варианту. Также типичная ошибка состояла в том, что теперь все их встречи посвящались тому, как стать командой, а не решению конкретных проблем, препятствующих эффективности.

Большинство их встреч было отмечено искренностью, необходимой для образования команды. Они интенсивно работали, поднимали и старались решить многие вопросы, крайне важные для проведения широкомасштабных преобразований в компании, в том числе:

«Концепция слишком абстрактная. Нужно прояснить, какой смысл должна донести концепция до наших сотрудников и клиентов»;

«У нас все задачи стали приоритетными. Нам нужно научиться сосредотачиваться на действительно важном, иначе мы просто перегрузим систему»;

«Руководство холдинга не понимает наших проблем. Нужно заручиться его поддержкой в отношении нашей программы преобразований, которую мы пытаемся реализовать»;

«Наши сотрудники не понимают, чего от них ожидают. Нужно четко объяснить им, каких именно изменений мы ждем от них, и затем организовать их работу в этом направлении»;

«Мы все еще не доверяем друг другу. Нам нужно продолжать встречаться, возможно, даже уединиться за городом, чтобы поработать над этой проблемой».

Такие дискуссии продолжались в течение нескольких месяцев после той сессии обратной связи. Благодаря им группа сформировала более четкую концепцию и очертила круг проблем для компании – но не для самой группы. Она также научилась лучше определять корпоративные приоритеты, выразила намерение более открыто общаться с сотрудниками и упрочила основу для взаимного доверия между членами группы. Между ними стало развиваться тесное сотрудничество, и через какое-то время эффективность группы заметно улучшилась.

К сожалению, группа никогда не ставила перед собой конкретных целей, которых бы она достигала как команда. А найти такие цели было несложно. Например, и сотрудникам, и руководителям было известно, что Cosmo Products ежегодно выводит на рынок слишком много продуктов разного качества. Группа топ-менеджеров могла бы взяться за эту проблему в качестве команды специального назначения, поставив перед собой цель сократить количество новых продуктов на 50 % и одновременно усовершенствовать процесс таким образом, чтобы выводить продукты на рынок точно в запланированные сроки и в рамках установленных стандартов качества. Или, принимая во внимание негативные демографические изменения среди торгового персонала, руководители могли бы взять на себя обязательство в качестве команды разработать и осуществить инициативы, нацеленные на улучшение навыков отношений с клиентами среди традиционно работающих неполный рабочий день продавцов.

Если бы группа поставила перед собой такие цели, ей пришлось бы предпринять конкретные командные действия для реализации своей миссии по преобразованию компании. Это дало бы ей шанс перерасти из потенциальной в настоящую команду, опирающуюся на конкретные достижения. Но в отсутствие согласованных конкретных целей у руководителей Cosmo Products не было как такового повода всем вместе в качестве команды взяться за претворение в жизнь своих благородных стремлений. Они регулярно и подолгу обсуждали назревшую ситуацию и свое желание как-нибудь ее изменить, но никогда не претворяли это желание в конкретные командные цели и конечные результаты. В итоге встречи по командообразованию превратились в обычную говорильню. Когда это произошло, команда вместо того, чтобы поставить перед собой четкие цели, впала в уныние. И снова скатилась к низкой эффективности псевдокоманды.

Через три года после запуска программы широкомасштабных преобразований Cosmo Products так и не развила принципиально иные навыки, ценности и модели поведения, необходимые для конкурентного успеха. Вместо этого компания столкнулась с продолжающимся ухудшением финансовых показателей, серьезными попытками поглощения, необходимостью продажи ключевых активов, болезненными переменами в руководстве и существенным сокращением расходов, что затронуло каждого сотрудника компании вплоть до топ-менеджеров.

Предостережения сотрудников оказались верными: насколько большим был потенциал топ-менеджмента в качестве команды, настолько разрушительным оказался его провал. Другими словами, неспособность группы руководителей сделать осознанный выбор между рабочей группой и командой, как и ее неспособность развиваться на основе дисциплинированного подхода с упором на эффективность, лишила группу вкупе с ее сотрудниками, клиентами и акционерами того уровня эффективности, которого топ-менеджеры были уполномочены добиваться.

Многие из нас сталкивались с такими псевдокомандами, как группа руководителей Cosmo Products; они существуют в большинстве организаций, в разных их подразделениях и на всех уровнях. Для таких групп характерен ряд особенностей поведения, в том числе расплывчатость миссии, отсутствие сосредоточенности, личная неприязнь или необузданные амбиции, непонимание преимуществ командного подхода и приверженность иерархическим ритуалам вместо приверженности друг другу. Конечный результат всегда одинаков: группа не прилагает серьезных усилий к тому, чтобы найти общий путь, по которому она могла бы продвигаться совместно к общей цели.

Псевдокоманда – печальный парадокс. Публично она называет себя «командой», тогда как сами ее члены могут предполагать обратное. Но люди в организации видят обман. Например, несмотря на то что руководство Cosmo Products традиционно называло себя командой, сотрудники компании, как показал опрос, решительно это отрицали.

Очень часто, когда члены псевдокоманд сетуют на свою неспособность действовать в качестве команды, обнаруживается еще один парадокс. Каждый обвиняет в неудаче других, особенно лидера. При этом неизменно звучит одно и то же оправдание: «Мы бы добились гораздо бо?льших успехов как команда, если бы только все остальные делали то, что я считаю нужным».

Оглавление книги


Генерация: 0.457. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз