Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Глава 7 Лидеры команд

Полковник Рэнди Гейер начал свой первый рабочий день на новом месте с заявления: «Я – не Джон Карр».

Гейер только что принял у Карра командование подразделением армии США – логистической группой, отвечавшей за организацию перемещения, приема и снабжения военнослужащих и военной техники по завершении боевых действий в Персидском заливе. Еще пять месяцев назад Гейер, называвший себя «простым резервистом из Индианаполиса», занимался торговлей мебелью. Он прилично разбирался в логистике, но, разумеется, не так хорошо, как Карр, ветеран-логист, который блестяще руководил подразделением во время войны. Но теперь боевые действия были закончены, и Гейеру предстояло выполнить хотя и не столь опасное, но не менее сложное задание, а именно – обеспечить быстрое и безопасное возвращение домой американских военнослужащих, военной техники и складских запасов. По словам Гейера, это было равносильно перемещению на новое место всего штата Вайоминг.

Гейер понимал, что выполнение задания потребует максимальной отдачи от каждого сотрудника логистической группы. «У меня нет ни опыта Карра, ни его знаний, – сказал подчиненным Гейер. – Он парень не промах. Самый лучший. Я совсем не таков». Признав свои слабые места, Рэнди Гейер с самого начала дал понять группе, что он нуждается в ее поддержке и хочет ее получить. Гейер также интуитивно заявил позицию, крайне важную для лидера: упор на эффективность команды и признание того, что ему нужна помощь.

Успешные руководители интуитивно понимают, что их цель – конечные результаты команды, а не индивидуальные достижения, в том числе и собственные. В отличие от рабочих групп, чья эффективность зависит только от оптимизации индивидуального вклада участников, эффективность настоящей команды требует превышения суммы индивидуальных результатов. Для этого нужны дополнительный набор навыков; миссия, выходящая за рамки индивидуальных задач; цели, предполагающие конечные результаты; подход к делу, при котором индивидуальные навыки сливаются в уникальный коллективный сплав, – все это создает сильное чувство взаимной ответственности.

По нашим наблюдениям, правильная позиция лидера играет гораздо более важную роль для формирования настоящей команды, чем его личность, репутация или ранг. Убеждение, что «проиграть может только команда», тоже начинается с лидера. В его обязанности входит разъяснение командных миссии и целей, воспитание приверженности и чувства уверенности, развитие коллективных навыков и подхода к делу, устранение внешних препятствий и создание возможностей для сотрудников. Что наиболее важно, лидер команды, как и все остальные ее члены, обязан выполнять реальную работу. В то же время он должен понимать, в каких случаях его действия мешают команде, а в каких его настойчивость может ее воодушевить. Иначе говоря, эффективность команды почти всегда зависит от того, сумеет ли лидер, подобный Гейеру, найти правильный баланс между собственными действиями и действиями, которые он позволяет делать другим.

И здесь позиция лидера является ключевой. Лидер отчетливо понимает, что у него нет ответа на все вопросы, – и не навязывает свое мнение команде. Он считает, что не все ключевые решения должны приниматься им самим, – и делится своими полномочиями с командой. Он осознает, что не сможет преуспеть без коллективного вклада всех членов команды в общее дело, – и избегает любого действия, которое может ограничить этот вклад. Он не выпячивает свое эго.

Такому поведению несложно научиться, и несложно вести себя так на практике; большинство из нас способны на это и в разные моменты жизни так и поступали. Но немногие из нас ведут себя так непроизвольно, особенно в рабочей обстановке, где власть обычно подразумевает способность командовать, контролировать подчиненных и принимать все ключевые решения. Иногда это называют «божественным правом менеджера». Менеджеры, считающие себя наделенными таким правом, полагают, что они должны иметь ответы на все вопросы, а иначе потеряют контроль или же будут сочтены ненадежными. Они думают, что только отдельные личности могут быть героями.

Такая позиция может эффективно поддерживать рабочие группы. Но лидерам команд она вредит. Дело не в том, что решительность или контроль – это плохо; все команды нуждаются в них. Но для достижения высокой эффективности крайне необходимо, чтобы команда проявляла решительность, чтобы команда руководила собой и чтобы команда была героем. А для этого, как отмечалось в главе 6, команда должна пойти на риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и упорной работой. Но ничего такого не произойдет, если лидер контролирует каждый шаг, всегда оставляет последнее слово за собой или же «никогда не совершает ошибок». Другими словами, чтобы помочь группе перерасти из потенциальной команды в настоящую, лидер должен частично отказаться от руководства и контроля – и взять на себя некоторые реальные риски.

В то же время нельзя полностью переложить принятие решений на плечи потенциальной команды; такой подход редко срабатывает. Задача лидера гораздо сложнее. Он должен делиться своими полномочиями по принятию решений только тогда, когда группа готова их принять, и только в той степени, в которой она готова их использовать. Фактически в этом и состоит суть работы лидера – найти правильный баланс между осуществлением руководства и отказом от него; между принятием трудных решений самостоятельно и разрешением принимать их другим; между выполнением важной работы лично и предоставлением возможности научиться другим. Избыточная власть душит способности, инициативу и творческий потенциал команды, но точно так же их душит нехватка контроля, руководства и дисциплины. Между тем под влиянием привычных моделей управления, приобретенных в рабочих группах и иерархических системах, большинство лидеров потенциальных команд часто переусердствуют с контролем и руководством, оставляя команде слишком мало пространства для принятия решений и развития.

Это тонкое балансирование по-своему проявляется в каждой команде, поскольку любая из них имеет свои уникальные характеристики. Не бывает двух абсолютно одинаковых команд с одинаковыми участниками, наборами навыков, миссиями и целями, подходами к делу и восприятием взаимной ответственности. Опыт, полученный лидером в одной команде, редко соответствует потребностям другой; и мы наблюдали ряд ситуаций, когда лидеры, успешно руководившие одной командой, терпели неудачу с другой. Безусловно, существуют модели, на которых можно обучиться, но нет никаких стандартных подходов и рецептов, как лучше руководить командой.

Даже в рамках одной команды роль лидера постоянно меняется. По мере превращения потенциальной команды в настоящую и, возможно, даже в высокоэффективную команду задача лидера существенно отличается на каждом этапе. Его формальные полномочия могут остаться прежними, но могут измениться сроки и способ их применения, а возможно, ему их вообще не придется использовать. Изменение роли лидера определяется тем, в каких его действиях на данном этапе нуждается или не нуждается команда для функционирования. В определенном смысле лидер группы – это универсальный запасной игрок, который должен выходить на поле только при необходимости. К счастью для большинства лидеров, команда сама им подскажет, что они должны – или не должны – делать в любой данный момент, при условии, что лидер внимательно наблюдает за происходящим в команде и понимает, как это может отразиться на ее эффективности.

Мы ни в коей мере не преуменьшаем важности лидера как фактора успеха или неудачи команды. Но на деле большинство сотрудников переоценивают роль и обязанности лидера, связывая с ним нереалистичные ожидания. Например, многие путают задачу лидера команды с лидерством вообще. Хотя быть для команды хорошим лидером действительно непросто, но это не требует, как выразился один руководитель, «терпения Иова, смелости Наполеона, проницательности Пастера и мудрости Черчилля». К сожалению, во многих организациях распространено убеждение, что лидерство есть таинственный прирожденный дар, который либо дается человеку, либо нет и которому нельзя научиться.

Также распространено ошибочное мнение, что руководство эффективной командой требует от лидера фактически тех же качеств, пусть и чуть меньше развитых, что и руководство успешной корпорацией. Но управлять командой несравненно проще, чем крупной организацией со сложной структурой. Корпоративные лидеры должны организовать на реализацию долгосрочной концепции и стратегических целей сотни, тысячи и даже сотни тысяч людей через географические, функциональные, иерархические, культурные и рыночные границы. Считается, что успешный корпоративный лидер должен быть провидцем, коммуникатором и мотиватором, прекрасно разбираться в способностях людей, принимать судьбоносные решения, служить образцом непритязательности, играть роль мудрого и отважного арбитра перед лицом неизвестности и перемен.

Генерал Норман Шварцкопф, командовавший силами коалиции во время войны в Персидском заливе, безусловно, был таким лидером. Как и генерал-лейтенант Уильям Пагонис, руководивший десятками тысяч подчиненных в командовании тылового обеспечения армии США, обеспечивавших продовольствием, горючим и боеприпасами более 300 000 военнослужащих и 100 000 единиц военной техники. В распоряжении Пагониса было семь генералов и начальник штаба, через которых он руководил всеми традиционными логистическими подразделениями, такими как транспортная и инженерная служба, служба охраны и коммуникаций, квартирмейстерская служба и т. д. Но Пагонис хотел, чтобы вышеупомянутая логистическая группа выделилась из традиционной военной иерархии и стала его личным мозговым центром, помогая ему в разработке максимально эффективных и продуманных планов по перемещению, приему, снабжению и в конечном итоге возвращению домой сотен тысяч американских военнослужащих и единиц военной техники. Чтобы успешно справиться с подобной задачей, эта группа из 15 человек должна была совмещать разные функции и объединить способности и опыт как кадровых офицеров, так и резервистов. Таким образом, работа Карра и затем Гейера при всей своей важности существенно отличалась по своему масштабу, характеру и степени ответственности от работы Пагониса.

В отличие от него и Шварцкопфа, Гейер, по сути, был играющим тренером, которому нужно было добиться от своей команды чемпионской игры. Помимо всего прочего, это требовало от Гейера активно бороться за общее дело, внимательно слушать, что говорят и о чем умалчивают подчиненные, научиться понимать мысли и чувства 15 человек с очень разным профессиональным и личным опытом. Кроме того, ему нужно было поощрять и поддерживать каждого подчиненного в отдельности и команду в целом, постоянно помогать команде распределять и перераспределять задания, а также иметь смелость бросать вызов системе, когда та возводила непреодолимые препятствия на их пути. Наконец, все это он должен был делать, ни на минуту не забывая о командных миссии, целях и подходу к делу.

Гейер замечательно справился со своей работой. Но это не означает, что он так же хорошо справился бы с работой Пагониса. Как и не говорит о том, что Пагонис, столь эффективно управлявший крупной и сложной организацией, сумел бы так же эффективно управлять командой. Руководить компанией, производственной единицей и командой нужно совершенно по-разному. Хотя некоторые люди способны хорошо справиться со всеми тремя задачами, но предположение, что руководство крупным предприятием является предпосылкой для руководства командой, искусственно ограничивает выбор лидера команды.

В действительности же, как показывают факты, люди, обладающие всеми необходимыми талантами для того, чтобы создать высокоэффективную организацию и успешно руководить ею, – большая редкость. И наоборот, шансы найти хорошего лидера команды гораздо выше. Большинство людей способны эффективно руководить командой. В ходе нашего исследования мы находили хороших лидеров команд повсюду – среди рядовых работников, бригадиров, мастеров, руководителей среднего звена и топ-менеджеров. Вот почему мы утверждаем, что гораздо важнее не выбрать изначально идеального лидера, а помочь выбранному лидеру стать таковым в процессе дальнейшей работы. Для этого нужно уделять пристальное внимание тому, что делает или не делает конкретный лидер для эффективного функционирования конкретной команды. Чтобы составить некоторое представление о деятельности эффективного лидера, прочитайте историю о Дэвиде Рокфеллере и его команде, которая создала Partnership for New York City.

Оглавление книги