Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации
Заключение
Заключение
Сильная взаимная приверженность успеху и росту коллег – вот что отличает высокоэффективные команды от просто команд. Питаемые этой межличностной приверженностью, они, как правило, более интенсивно проявляют основные свойства настоящих команд: углубленное чувство миссии, более амбициозные цели, расширенные подходы, усиленное чувство взаимной ответственности, взаимозаменяемые и взаимодополняемые навыки. Эти различия нетрудно увидеть и почувствовать.
В ELITE Team амбициозность и чувство миссии росли буквально на глазах вместе с усилением взаимной приверженности. Все члены Burlington Northern Intermodal Team овладели дополнительными маркетинговыми навыками вдобавок к своему опыту операционной деятельности. Это сделало их взаимозаменяемыми и придало им уверенности друг в друге. В «Далласской мафии» искренняя преданность членов команды друг другу и общей миссии придала им смелости, чтобы отказываться от простейших стандартных сделок и на основе взаимной ответственности еще настойчивее стремиться к превращению в инвестиционных банкиров, чего они так желали. И все эти команды в процессе совместной работы испытывали немало удовольствия.
Кроме того, для высокоэффективных команд характерно распределенное лидерство. Официальный лидер остается, но зачастую чисто формально или же представляет команду во внешних связях. Мы наблюдали это в «Далласской мафии», ELITE и Burlington Northern Intermodal Team. У каждой команды был официальный лидер: Кэнфильд, Данлэп и Гринвуд. Но когда эти группы превратились в высокоэффективные команды, многие участники стали брать на себя лидерские функции в различных ситуациях, будь то решение проблемы или реализация инициативы. Более того, Кэнфильд попытался убедить Global узаконить структуру распределенного лидерства в «Далласской мафии». На что корпоративная штаб-квартира отреагировала точно так же, как большинство посторонних людей, пытающихся понять систему лидерства в высокоэффективных командах, – пришла в замешательство.
Будучи связанным с делегированием полномочий, феномен распределенного лидерства все же выходит за эти рамки. Члены настоящих команд, как правило, чувствуют себя уполномоченными действовать ради достижения общей цели. Благодаря регулярному обсуждению миссии, целей и подходов, а также их глубокому пониманию члены команды охотно проявляют инициативу. Но сотрудники в настоящих командах, как правило, все равно предпочитают согласовывать свои действия с лидерами. И лучшие лидеры обычно одобряют такие инициативы. А высокоэффективные команды идут гораздо дальше. Разумеется, они согласовывают важные шаги, прежде чем их предпринять. Но сотрудники координируют свои решения главным образом с другими членами команды, а не с лидером, и в этом состоит существенное отличие. Мнение официального лидера имеет значение, но мнение команды оказывается важнее.
Эффект расширенной команды характерен для всех высокоэффективных и многих настоящих команд. Этот эффект был подробно описан нами в истории о Burlington Northern. Не менее очевиден он и в случае ELITE, которая подвигла почти всю редакцию на качественное обслуживание клиентов. Влияние «Далласской мафии», как мы увидели, тоже распространилось на все подразделение.
В совокупности эти свойства – сильная приверженность друг другу и общему делу, распределенное лидерство и взаимозаменяемые навыки – делают высокоэффективные команды абсолютно самостоятельными. Они действуют по собственным правилам. Ничто не может встать у них на пути. Ни враждебное или равнодушное отношение со стороны организации, ни ограниченные ресурсы, ни недостаточное вознаграждение, ни даже «морозная погода», как мы видели в случае Intermodal, – ничто не в состоянии остановить эти мощные команды.
Они достигают результатов, которые выходят за рамки всех обоснованных ожиданий, и делают это с удовольствием. Такие группы обычно отличает хорошо развитое чувство юмора. Разумеется, не вся их деятельность связана с весельем, и вполне допустимы высокоэффективные команды без чувства юмора, в чем мы, однако, сомневаемся. Но это еще один неуправляемый элемент в наборе командных элементов. Людей нельзя заставить веселиться. Судя по всему, приятная атмосфера в высокоэффективных командах является побочным продуктом и неотъемлемым компонентом приверженности членов команды друг другу и эффективности.
Каждый из опрошенных нами сотрудников высокоэффективной команды считал ее особенной и говорил, что участвовал в деле, «превосходящем меня самого». Кроме того, каждая такая команда положительно влияла на этику эффективности более широкой группы, или, как мы ее называем, расширенной команды. Она создавала ауру энтузиазма и целеустремленности, которая стимулировала развитие новых способностей и открытость к переменам. Но высокоэффективные команды – редкость. Их нельзя создать преднамеренно. Вот почему руководители должны знать характеристики таких команд, чтобы уметь вовремя их распознать и использовать их потенциал. А самые мудрые руководители сделают все возможное – начиная с признания и постановки воодушевляющих целей и заканчивая отказом от вмешательства в деятельность таких команд, – чтобы они работали, достигали результатов и заражали своим примером других.
Оглавление книги
