Каждая организация начинает свою деятельность как наступательная сила, а заканчивает как оборонительная.

Несмотря на негативное воздействие на результаты работы креативщиков, организации в основном тяготеют к более предсказуемой, но все еще приносящей прибыль производительности. Один исполнительный директор как-то сказал мне, что называет подобную стратегию «бант ради сингла»: лучше последовательно добегать до базы, чем перебрасывать за пределы поля⁴. Конечно, перебрасывая за пределы поля, можно получить несколько хоум-ранов, но еще это может привести к большому количеству страйк-аутов^{56. Многие организации, стремящиеся к успеху, измеряют его в масштабе десятилетий, даже если об этом никогда не говорится в открытую. В конце концов, естественное стремление любой организации — скорее защищать уже завоеванные территории, нежели захватывать новые. Каждая организация начинает свою деятельность как наступательная сила, а заканчивает как оборонительная.}

Такая стратегия работает, пока ожидания остаются постоянными и последовательными. Но потом мы слышим приказ «встряхнуться» и «внедрить какие-нибудь инновации». От нас ожидают чего-то незаурядного, идеи, которая изменит мир, и мы чувствуем на себе это давление. Но исполнение таких приказов требует непредсказуемости, умения рисковать и несбалансированного применения профессиональных навыков и способностей. Такие ожидания прямо противоположны той системе, которую выстраивает организация, и в итоге мы начинаем чувствовать напряжение, связанное с этим противоречием.

Креативный процесс с высокой продуктивностью никак не может быть предсказуемым, он прямо противоположен этике «бант ради сингла». В эффективном креативном процессе всегда есть взлеты и падения. Бывают периоды высокой продуктивности, а бывают промежутки между ними. Но в долгосрочной перспективе правильно организованный, ритмичный креативный процесс способен привести к экспоненциальной отдаче от вложенных ресурсов. Проблема заключается в том, что мы зачастую не испытываем этой экспоненциальной отдачи, потому что в краткосрочной перспективе нас — или наше руководство — не устраивают периоды более низкой продуктивности. Другими словами, в попытке нивелировать спады мы ненароком нивелируем и подъемы.

Ритмическая природа правильно организованного креативного процесса может оказаться крайне неудобной для менеджеров из-за постоянного давления, которое оказывается на них организацией, находящейся в погоне за стабильными показателями эффективности. Эффективность не терпит взлетов и падений, поэтому менеджеры зачастую стараются обеспечить хотя бы видимость продуктивности в каждый момент времени.

> Сиюминутная продуктивность

Представьте себе, что как-нибудь на следующей неделе я приду к вам в офис без предупреждения и сфотографирую, как вы работаете. Вы не знаете, когда именно я приду, но я собираюсь отталкиваться от содержания данного снимка при принятии решения об уровне вашей зарплаты и о перспективах дальнейшего повышения. Если я застигну вас в момент высокой продуктивности, все пойдет хорошо. Если же я приду во время вашего перерыва на кофе, возможно, вам придется начать собирать свои вещи.

Не звучит ли это немного глупо и бессистемно? Конечно. Но именно так зачастую происходит в организациях. В связи с курсом на предсказуемость и эффективность постоянно делается особый акцент на стабильность продуктивности сотрудников. Но то, каким образом оценивается продуктивность работников креативной сферы, зачастую имеет больше общего с критериями оценки работы ксерокса, нежели человека.

Когда однажды после своего доклада на конференции я сошел со сцены и встал в стороне, меня заметил дизайн-менеджер компании, занимающейся разработкой программного обеспечения.

Он поднялся со своего места и направился через весь зал в мою сторону. По выражению его лица мне показалось, что его разозлило что-то из сказанного мною. Но когда он приблизился ко мне, я понял, что он не зол, а просто очень взволнован. Он объяснил мне, что представление о сотрудниках как о машинах было нормальным явлением в его компании, только он никогда не мог найти правильных слов для описания сложившейся ситуации. Часто к нему приходило ощущение, что видимость занятости была важнее, чем непосредственно проделанная работа. Сохранение достигнутых позиций и предсказуемость вошли в норму, а ожидания были связаны скорее с тем, как сотрудник работает в конкретный момент, нежели с общим его вкладом в деятельность организации. Ему не терпелось применить практики, которые я озвучил в своем выступлении, для смягчения воздействия этих факторов.

Его случай не уникален. Многие руководители подсознательно фиксируют момент, когда сотрудник выполняет свою работу правильно, и впоследствии начинают использовать его как мерило для оценки работы сотрудника в целом. Наиболее разрушительными последствиями такой подход чреват, когда организация «ловит» работника в период подъема его продуктивности. Начиная с этого момента существует негласное ожидание, что он будет постоянно показывать столь же высокий уровень производительности. Все, что этот сотрудник будет делать в будущем, будет сравниваться с этой высокой отметкой, и если он не станет демонстрировать такой же высокий результат, то будет считаться, что он вошел в период спада и находится в кризисе. Считать, что продуктивность организаций, менеджеров или отдельных креативщиков всегда может находиться на пиковой отметке, — значит разрушать саму динамику креативного процесса, которая и обусловила появление такой высокой продуктивности изначально.

> Эффект противоречия«предсказуемость —ритмичность»

В связи с противоречием между предсказуемостью и ритмичностью ожидания продолжают расти. В попытках сделать продуктивность предсказуемой для организации нашу работу начинают сравнивать с предыдущими показателями. С течением времени, чтобы защитить себя, креативщики начинают экономить энергию и действовать только в моменты подъема продуктивности. Они не отдаются полностью своей работе, поскольку не хотят быть обязанными все время поддерживать высочайший уровень производительности. В результате они плывут по течению, выполняя поставленные задачи, но понимая в глубине души, что могли бы делать свою работу гораздо лучше. Это может привести сотрудников к ощущению дистанцированности от своей работы, от своих коллег и от цели организации в целом. Им даже может показаться, что компания их не уважает, а лишь использует и подавляет. (Минуточку внимания: это не вина организации. Организации состоят из людей, и люди, принимающие участие в работе, обычно делают то, что, как им кажется, полезно для всей организации в целом. Ничего личного, хотя у вас и может сложиться впечатление, что все совсем наоборот.) Выход из этой ситуации состоит в том, чтобы вернуть себе контроль над временем и научиться фокусироваться. Как это сделать, мы обсудим в последующих главах.

Рост ожиданий со стороны руководства может произойти даже без нашего ведома. Ключ к решению этой проблемы — регулярное обсуждение ожиданий со своими сотрудниками: необходимо удостовериться, что все стороны действительно знают, чего именно от них ждут. Вот несколько вопросов, которые необходимо включить в эти обсуждения.

О Знаете ли вы, что от вас требуется в данный момент?

О Скажите, каковы, с вашей точки зрения, ваши три основных приоритета?

О Чего именно вы ожидаете от меня и оправдываю ли я ваши ожидания?

Вам потребуется мужество, чтобы принять правду, но регулярное проведение таких коротких собеседований поможет вам и вашей команде избежать многих ловушек, связанных с противоречием «предсказуемость — ритмичность», и позволит всем членам команды в полной мере использовать свой креативный потенциал и целиком посвятить себя работе.

Оглавление книги