Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Анализ стратегически важных клиентов

Анализ стратегически важных клиентов

Многие программы Net Promoter, которые реализуются в сфере B2B, ориентированы на ключевых или стратегических клиентов. В этом качестве могут выступать партнеры по каналам продаж или корпоративные заказчики. Концентрация усилий на стратегически важных клиентах – это разумный подход, поскольку на ранних этапах реализации Net Promoter следует сосредоточить вложенные в нее средства на приоритетных задачах и продемонстрировать способность программы давать существенные результаты. Фокус на сегментах ключевых клиентов минимизирует их количество, но при этом максимально увеличивает возможный эффект. В этом разделе представлены некоторые подходы к демонстрации ценности, которую создают подобные программы. Для начала изучим пример, когда есть данные только по вопросу NPS и комментарии.

Рассмотрим кейс компании ABC, предоставляющей услуги и приложения по обработке больших массивов данных. Ее стремительный рост обусловлен поглощением компаний такого же типа, которые продолжают функционировать как относительно независимые подразделения. Экономический кризис потребовал сокращения расходов, в том числе на обслуживание клиентов и разработку продуктов. Взяв затраты под контроль, руководители сосредоточили внимание на росте, внедрив программу повышения лояльности, охватывающую две сотни самых крупных клиентов. В рамках этой программы были получены ответы от 406 ключевых агентов влияния и лиц, принимающих решения, представлявших 161 компанию из числа основных клиентов АВС.

Значение индекса искренней лояльности составило ?11,9 процента при 23,9 процента промоутеров и 35,8 процента детракторов (рис. 2.3). После сравнения полученных данных с показателями конкурирующих компаний в той же отрасли выяснилось, что значение NPS компании АВС находится в нижнем квартиле эталонной базы данных Net Promoter, разработанной компанией Satmetrix. Среднеотраслевое значение NPS в этом квартиле составляет 4,5 процента. Это было вполне закономерно, учитывая меры по сдерживанию расходов на обслуживание клиентов, которые принимались в компании АВС на протяжении нескольких предыдущих лет.

Рис. 2.3. NPS компании АВС, взвешенный по объему доходов

Внимательно изучив сегмент детракторов, компания обнаружила, что много клиентов оценили вероятность рекомендации в 0 и 1 балл. Такие оценки свидетельствуют о наличии существенных проблем, по которым у клиентов есть серьезные претензии к компании. Тем не менее эти потребители все еще поддерживают контакты с АВС: они выделили время на то, чтобы предоставить компании ценную обратную связь, которая даст ей возможность измениться к лучшему. На этом этапе может понадобиться эффективное вмешательство руководства в целях предотвращения убытков, которые в противном случае были бы неизбежны.

Пытаясь понять причины возникновения этих проблем, специалисты компании АВС внимательно проанализировали комментарии клиентов, представители которых оценили вероятность рекомендации очень низко. Многие из них выразили огорчение по поводу конкретной проблемы административного характера, требовавшей немедленного вмешательства, решением которой в компании еще не занимались. Некоторые детракторы заявили о намерении прервать отношения с компанией при первой же возможности, если эти проблемы не будут решены.

Топ-менеджеры АВС и раньше знали о существовании определенных сложностей и неудовлетворенности клиентов, но детальная информация с комментариями стала для них настоящим откровением. Вместе с руководством отдела продаж руководители тщательно проанализировали комментарии клиентов, быстро определили среди них группу риска и составили план надлежащих мероприятий. По мнению высшего руководства компании, принятые меры позволили предотвратить потерю значительной части контрактов, находившихся на этапе продления, хотя эти меры оказались эффективными не во всех случаях.

Помимо тактических мероприятий, организованных по результатам расчета NPS, в АВС попытались еще глубже проникнуть в суть происходящего, проанализировав полученную от клиентов информацию. Для начала в компании изучили категории потребителей, выделенные в рамках программы Net Promoter с учетом общего объема доходов за два года, а также дохода по регионам. Затем специалисты АВС рассчитали взвешенный по объему доходов показатель NPS на уровне отдельных компаний. Как показано на рис. 2.3, скорректированное значение NPS было получено с учетом значений NPS компаний, взвешенных по объему доходов.

Значение индекса искренней лояльности ?16,8 процента, рассчитанное на основании средних оценок по компаниям-клиентам, оказалось ниже первоначального значения NPS, выведенного с учетом ответов всех респондентов, многие из которых выбрали низкую оценку вероятности рекомендации. Более того, расчет NPS, взвешенного по объему доходов, дал еще более низкое значение индекса – ?22 процента. Столь низкий показатель NPS, рассчитанный с учетом объема доходов, означал, что самые крупные заказчики наименее лояльны. На первый взгляд этот результат казался парадоксальным (и нежелательным), поскольку обычно лояльные клиенты со временем увеличивают объем покупок и становятся более значительными.

Проанализировав комментарии самых крупных клиентов, в АВС пришли к выводу, что новые инсталляции продуктов и их апгрейды не функционируют должным образом, что свидетельствовало об отсутствии внутренних процессов контроля качества. Низкое качество продукта в сочетании с сокращением вспомогательного и обслуживающего персонала привело к тому, что клиенты, увеличившие долю расходов на продукцию АВС, столкнулись с большим количеством проблем в апгрейдах, чем покупатели с постоянными расходами. Вполне естественно, что клиенты, заплатив за усовершенствованный продукт больше денег, рассчитывали на получение большей выгоды от него, но именно они оказались в самом проигрышном положении. На основании результатов анализа в АВС немедленно организовали целевую рабочую группу по разработке и внедрению более строгих процедур обеспечения качества продуктов.

Затем специалисты компании провели сегментацию клиентов по регионам. Было очевидно, что высокая концентрация детракторов наблюдается в нескольких подразделениях, расположенных в определенных географических зонах. В регионах EMEA и APAC[13] (оба подразделения с многомиллионным оборотом) был достаточно большой сегмент детракторов по сравнению с другими зонами (рис. 2.4). Анализ комментариев клиентов показал, что одно подразделение отличается от всех остальных. Незадолго до проведения опроса группа поддержки клиентов EMEA была выведена и перенесена в отдаленную локацию, что оказало неожиданно сильное негативное воздействие на клиентский опыт. Руководители АВС, которые знали об этом переносе, не представляли себе его влияния на клиентский опыт, поэтому они немедленно попытались исправить ситуацию, например, с помощью обучения сотрудников из отдаленной службы поддержки клиентов.

Рис. 2.4. Определение детракторов по регионам с учетом NPS, взвешенного по объему доходов

Чтобы лучше понять различные факторы лояльности стратегически важных сегментов клиентов, можно применить такие методы использования данных об NPS практически в любой ситуации. Во многих случаях эти же методы можно применять для поиска возможностей в плане перекрестных и дополнительных продаж. В главе 7 содержатся дополнительные сведения об использовании такой информации.

Оглавление книги