Книга: Zag: манифест другого маркетинга

Контрольная точка 16: Как преуспевать?

Контрольная точка 16: Как преуспевать?

Самый острый вопрос в стратегии развития бренда – как продолжать развиваться? В какой-то момент жизни успешно существующего бренда игроки на рынке почувствуют давление, которое заставит их двигаться дальше, используя бренд в новых областях. Есть надежда, что имя бренда станет точкой опоры для создания новой линейки продуктов или услуг, которые также вызовут лояльность клиентов.

Порой расширение бренда вполне обоснованно. Если оригинальный бренд вызывает у людей позитивные ассоциации, то почему бы не поискать свежие идеи, которые компания сможет использовать. Новые проекты, в свою очередь, помогут усилить оригинальный бренд, но бывает и так, что в данной категории не окажется достаточно пространства, и вложенные в запуск и обслуживание отдельного бренда ресурсы не оправдают себя.

Очень часто расширения – это ответ на наболевшие вопросы компании, например: у нас есть клиенты, что еще мы можем им продать (Virgin)? У нас есть возможности, что еще мы можем произвести (General Electric)? У нас есть бренд, на какой еще рынок мы можем его вывести (Disney)? Как только компания переходит от одного предложения к линейке предложений, у нее появляется портфель брендов.

Существуют две основные модели организации портфелей брендов. Первую можно назвать «дом брендов» – когда компания использует на рынке несколько отдельных торговых марок. В этом случае на рынке получают известность несколько индивидуальных брендов, а сама материнская компания остается за кулисами (Procter & Gamble). Вторая модель «брендовый дом»: компания сама является брендом, а ее продукты и услуги – лишь его разновидностью (Hewlett-Packard).

Преимущество «дома брендов» состоит в том, что каждый бренд может самостоятельно бороться на своих условиях, не стесненный статусом материнского бренда. Недостаток: в каждый бренд необходимо отдельно вкладывать деньги, отдельно строить его и управлять им.

Преимущество «брендового дома» состоит в том, что все продукты и услуги могут разделять единый бюджет, клиентов и позицию на рынке. Недостаток: не все предложения получат равную выгоду от бренда, и конкуренты легко смогут обойти стратегически слабые предложения.

Обе модели могут быть крайне эффективны. Все зависит от отрасли, конкурентной среды и ви?дения компании. Наименее эффективной моделью будет являться та, которая совмещает в себе элементы двух подходов. Оставляя портфель брендов в «тусклой середине» – ни «дом брендов», ни «брендовый дом», – вы обрекаете его на забвение после того, как сфокусированные бренды заберут всех клиентов. Для работы с обеими моделями необходим тщательный менеджмент, чтобы у каждого бренда и суббренда была определена его роль в общей цепочке продуктов.

«Рассматривать бренды в качестве обособленных элементов – это путь к оптимизации только отдельных частей системы и неэффективности», – пророчествует Дэвид Аакер. Для подробного изучения этого вопроса прочитайте его книгу «Стратегия управления портфелем брендов»[15].

Вернемся к Bibli. Основатели заранее планируют, как они будут расширять свой успех, если им удастся создать прибыльный бизнес. Построить мировое сообщество ценителей вина, которые сами будут привлекать новых клиентов? Продавать вина под собственной маркой в магазинах? Перенести бизнес-модель в другие страны, где люди интересуются вином?

Оглавление книги