Книга: Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней

7. Точка приложения усилий

В 1948 году Мэри Тарп, молодой ученый-геолог, переехала в Нью-Йорк, чтобы приступить к работе на факультете геологии Колумбийского университета. Ей предстояло заняться составлением первой в мире детальной карты океанического дна. Хотя геолог располагала обширными сведениями о тысячах проведенных эхолокационных измерений, работа все равно продвигалась очень медленно и требовала особой тщательности. В тех случаях, когда в исходных данных имелись пропуски, Мэри приходилось восстанавливать отсутствующую картинку, опираясь на свои знания геологии и методы математического моделирования.

По ходу создания карты Мэри Тарп обнаружила нечто удивительное. То, что поначалу выглядело как отдельные вершины на дне океана, оказалось одной длинной цепью вулканических гор и глубоких расселин. При взгляде на проекции, которые ей удалось построить, это прямо-таки бросалось в глаза: широкая непрерывная горная гряда на дне океанов протяженностью тысячи миль.

Сегодня срединно-океанические хребты (так называется эта форма рельефа) увидеть очень легко – например, с помощью приложения Google Earth. В Атлантическом океане хребет обозначен извилистой голубой линией, начинающейся рядом с Гренландией, проходящей через Исландию и простирающейся далеко на юг. В районе крохотного острова Буве она сливается с другой зазубренной синей линией и поворачивает на восток, в Индийский океан. Она тянется и дальше, при этом одна гряда переходит в другую, соединяя океаны вокруг всей планеты.

Тарп была первой, кому удалось это увидеть. У нее возникла гипотеза, что хребет появился на месте огромного разлома в земной коре. В то время считалось, что любые теории о подвижности тектонических плит, из которых состоит земная кора, включая их роль в формировании континентов и материковых ландшафтов, являются не вполне научными фантазиями. Но спорить с составленной Мэри Тарп картой было невозможно. К концу 1960-х представление о том, что тектонические плиты находятся в движении, стало общепризнанным фактом.

К вечеру понедельника вам предстоит испытать почти те же ощущения, которые, вероятно, пережила Мэри Тарп в момент своего открытия. Тарп не ставила себе задачу найти срединно-океанический хребет, но, когда обобщила все имеющиеся у нее данные и составила окончательную карту, она просто не могла его не заметить. Точно так же после интервью с экспертами и выбора наиболее продуктивных вопросов самая важная часть проекта должна стать для вас очевидной – почти как разлом в земной коре.

Завершающая задача на понедельник – выбрать точку приложения усилий в оставшиеся дни «спринта». Кто ваш самый важный клиент и какой критерий после знакомства с вашим продуктом станет для него определяющим? Ваши последующие действия целиком зависят от этого решения. В течение всей недели вы будете фокусироваться именно на этой точке приложения усилий – как при создании набросков итогового решения, так и при изготовлении прототипа и его тестировании.

«Спринтеры» компании Savioke решили сосредоточиться на впечатлениях постояльцев гостиницы при общении с роботом-«дворецким» (а, скажем, не на реакции персонала отеля) и на моменте первой доставки роботом заказа в номер (а не на событиях в лифте или коридоре). Прочие детали тоже были достаточно важными, но самые большие риски и возможности возникают непосредственно перед дверью в гостиничный номер. Участники «спринт» – команды Savioke понимали, что если у них получится создать у постояльцев позитивное впечатление от первой встречи с роботом, то они смогут распространить этот опыт и на другие проекты.

В случае Blue Bottle было принято решение сфокусироваться на самой трудной целевой группе: клиентах, которым ранее никогда не приходилось бывать в их кофейнях, но которые хотели бы купить через интернет новые сорта кофе. Сотрудники Blue Bottle понимали, что если им удастся убедить таких клиентов воспользоваться их интернет-магазином, то можно быть уверенными, что и постоянные посетители сети кофеен Blue Bottle тоже станут приобретать кофе у них на сайте.

А как все происходило в компании FlatIron? Ну, там «спринт» – команде было из чего выбирать – список возможных целей оказался весьма обширным. Можно было сфокусироваться на подробном объяснении больным смысла клинических исследований, чтобы те не чувствовали себя подопытными кроликами. Или же сосредоточиться на оптимизации многочисленных процедур уже после того, как пациент согласился участвовать в испытаниях. Как вариант, можно было рассылать врачам напоминания, чтобы они не забывали рассказывать пациентам о существующих программах и предлагали к ним присоединиться. Словом, возможностей было множество, но Эми как лицу, принимающему решения, предстояло выбрать всего одну.

Значительную часть второй половины дня в понедельник мы провели, беседуя с ключевыми экспертами «спринт» – команды FlatIron. Джанет Донегэн, медсестра с двадцатипятилетним стажем, рассказала нам о специфике работы медперсонала в онкологических клиниках. С помощью инженеров-программистов – Флойда, Диджея, Эллисон и Чарли – мы погрузились в мир электронных медицинских карт. И с каждым интервью картина все более прояснялась.

У каждого была возможность поделиться своим мнением о том, на чем именно нам следует сосредоточиться. Бобби Грин, вице-президент по медицинским стратегиям, полагал, что оптимальным решением является разработка для врачей специальных электронных инструментов. Инженеры-программисты предлагали заняться оптимизацией работы координаторов клинических исследований. В пользу обеих точек зрения их сторонники выдвигали весьма веские аргументы.

Ближе к вечеру в понедельник на улице усилился снегопад, и все испытывали потребность в кофеине. С чашками кофе в руках мы собрались вокруг маркерной доски, где висела карта, не раз в течение дня подвергавшаяся многократным переработкам и уточнениям. Наиболее интересные заметки «КММ» были прикреплены рядом с соответствующими ее участками. Если смотреть со стороны, то карта могла показаться бессистемным нагромождением стрелок, надписей и стикеров. Однако нам она была столь же ясной и понятной, как диаграмма полета «Аполлона-13» Джину Кранцу из NASA.

Наконец пришло время принять окончательное решение. Эми предстояло определить лишь одну ключевую категорию заказчиков и один ключевой момент из изображенных на карте. Те из нас, кто не являлся сотрудником FlatIron, приготовились к долгой дискуссии. Но когда Джейк спросил Эми, готова ли она сделать выбор, та кивнула и взяла в руку маркер.

– Вот здесь и здесь, – сказала она и нарисовала на доске два кружка.

– Я говорю о координаторах клинических исследований, – продолжала она, – именно здесь находится верхняя часть «воронки», и именно на этом этапе мы можем оценить реальную возможность участия каждого пациента в той или иной программе. В этом состоит основная задача координаторов, так что нам не придется привлекать к себе их внимание, как это было бы в случае с врачами.

Члены «спринт» – команды, работавшие во FlatIron, согласно закивали, как будто выбор, сделанный Эми, был вполне очевиден. Мы посмотрели на Бобби. Вплоть до этого момента он весь день очень убедительно доказывал, что мы должны сфокусироваться на работе с врачами, поскольку именно они ближе всех к принятию решения о выборе тактики лечения. Как и Эми, Бобби был специалистом в области онкологии и долгие годы руководил профильной клиникой. Поэтому он знал, что говорит. И тем не менее Бобби согласился с мнением Распорядителя:

– Действительно, изменить сложившиеся привычки врачей очень трудно. В момент запуска наша система окажется еще весьма далекой от совершенства. Координаторы с б?льшим пониманием отнесутся к ошибкам, которые поначалу будут неизбежны.

– Я уверена, что мы выбрали правильную точку приложения усилий, – заключила Эми. – Если мы сможем помочь координаторам подбирать больше соответствий между пациентами и программами клинических исследований, это будет первый огромный шаг вперед.

За все время «спринтов», проводимых нами для стартапов, мы никогда не сталкивались с проблемами, сопоставимыми по сложности с оптимизацией подбора пациентов для клинических исследований. И все же для Эми точка приложения усилия была столь же очевидной, как срединно-океанический хребет. С ее позиции при взгляде на нашу карту решение бросалось в глаза. Оно оказалось достаточно убедительным и для остальных членов команды, чтобы те смогли принять его в качестве основного.

В принципе удивляться тут нечему. Эми не случайно была назначена Распорядителем. Она обладала огромным опытом и широким видением проблемы. Что касается остальных членов команды, то все они в течение дня получали одинаковую информацию, читали одни и те же заметки и договаривались внести одни и те же изменения в первоначальную версию карты. У каждого из них также была возможность высказать свое мнение. Таким образом, ко второй половине дня понедельника у «спринтеров» возникло ясное понимание того, в чем состоит реальная проблема, какие пути имеются для ее решения и какие риски могут их подстерегать. Так что оптимальная точка приложения усилий стала очевидной для всех.

После того как определены наиболее продуктивные вопросы «КММ», выбрать точку приложения усилий достаточно легко. Это именно то место на карте, где у вас в ходе «спринта» имеется максимальная возможность добиться максимальных результатов (при этом не исключено, что и риски в данном случае также окажутся максимальными).

Оглавление книги