Книга: Век клиента

Контакт-центры

Если точка обслуживания – лицо компании, то контакт-центр (до сих пор часто употребляется термин «колл-центр», но его уже можно считать устаревшим, поскольку в наше время функции контакт-центров не ограничиваются обработкой телефонных звонков) – ее голос. Так сложилось, что качество работы контакт-центра компании считается главным показателем уровня сервиса. И именно на контакт-центр чаще всего выплескивается недовольства клиентов. Причин несколько. Во-первых, общаясь с представителем компании по телефону или с помощью Skype, клиент обычно менее сдержан в проявлении эмоций, он не ограничен нормами личного общения и поэтому более требователен. Во-вторых, компании обычно считают телефонный контакт самой простой и дешевой формой общения с клиентом и уделяют гораздо меньше внимания подготовке операторов контакт-центра, чем обучению других сотрудников, работающих с клиентами. В-третьих, при непосредственном личном общении с клиентом сбои гораздо больше бросаются в глаза, клиент наглядно проявляет свое недовольство, что дает возможность подстраховать допустившего ошибку сотрудника и быстро исправить ситуацию. А для выявления проблем в работе контакт-центра, даже если все разговоры записываются, требуются гораздо более сложные методы оперативного контроля и регулярный анализ.

Заметим, что ожидание на телефоне обычно гораздо неприятнее, чем ожидание в живой очереди, поскольку клиент не может отследить динамику движения очереди и понять, сколько еще ему ждать. Воображение рисует ему классическую советскую очередь, в 6 рядов изгибающуюся вокруг магазина с дефицитными сапогами. Традиционное решение этой проблемы – сообщать клиенту, сколько осталось ждать ответа.

Современное программное обеспечение, используемое в контакт-центрах, предусматривает такую возможность. Однако у клиента при это возникает вопрос: правду ли ему говорят?

Это связано в первую очередь с активным использованием IVR (Interactive Voice Response), то есть систем, дающих возможность клиенту выбирать опции из стандартного набора с помощью ввода цифр в тональном режиме на клавиатуре телефона и получать необходимую информацию или переключаться на разговор с оператором. IVR-системы резко снижают нагрузку на контакт-центр и ускоряют доступ клиента к информации. Однако их внедрение требует продуманного планирования и тщательной настройки, иначе становится источником дополнительного раздражения для клиента. Кроме того, о неформальном подходе к сервису в этом случае говорить не приходится – клиент понимает, что общается с роботом, и сам чувствует себя немножко роботом.

При разговоре с живым оператором у клиента тоже нет ощущения полноценного личного общения. Он чувствует, что собеседник в любой момент может ускользнуть, переадресовав его другому сотруднику или разорвав связь. Даже если оператор представился (это, в принципе, является стандартным требованием, но все еще случается не всегда), это мало что дает клиенту. Он знает, что разговаривает со Светланой, но мало ли Светлан в контакт-центре? Если разговор по каким-то причинам прервется, при следующем звонке он попадет на другого оператора и вынужден будет начать общение с исходной точки. Необходимость повторения своей клиентской истории традиционно является одним из наиболее раздражающих факторов.

Клиент, естественно, бывает недоволен, когда не может получить адекватный ответ на свой вопрос. При этом он вполне нормально относится к тому, что взявшая трубку девушка ответа не знает и переключает его на более компетентного сотрудника. Раздражение возникает либо тогда, когда оператор пытается ответить на вопрос, не будучи в состоянии это сделать, либо в тех случаях, когда цепочка оказывается слишком длинной – один сотрудник переключает на другого, пока наконец не найдется действительно компетентный специалист.

Все эти проблемы являются результатом типичных ошибок, заложенных обычно еще на этапе проектирования контакт-центра. Самая распространенная ошибка – неверное планирование нагрузки на телефонные каналы и операторов. Удивительно, но далеко не все компании при создании контакт-центра используют формулу Эрланга – хотя это главный и не имеющий альтернативы инструмент оптимизации нагрузки. Но даже если формула Эрланга используется, часто это делается формально, исходя из текущего объема бизнеса и количества клиентов. Например, открывшаяся около года назад в Санкт-Петербурге компания, предлагающая услуги такси, довольно быстро завоевала популярность благодаря высокой оперативности и удобству дозвона, а также активной рекламе. Количество клиентов резко выросло – и вдруг оказалось, что дозвониться в компанию клиенты не могут. Среднее время ожидания ответа выросло с 30 секунд до 5 минут. Естественно, быстро набранная популярность была так же стремительно потеряна, причем вернуть разочаровавшихся клиентов, учитывая высокую конкуренцию на этом рынке, оказалось невозможно.

Как следует из приведенного примера, рассчитывая необходимую пропускную способность телефонных линий, количество операторов контакт-центра и их загрузку, компания обязана учитывать не только свою стратегию развития на несколько лет вперед, но и конкретные маркетинговые акции, которые могут привести к взрывному росту количества звонков. А поскольку маркетинговая активность не поддается долгосрочному планированию, необходимо предусмотреть резервную мощность контакт-центра – не менее 15 %, а также заранее продумать способы реагирования на экстренные всплески загрузки – например, возможность временного подключения дополнительных каналов, перевода в контакт-центр сотрудников других подразделений компании, использования аутсорсинга и так далее. Кроме того, требуется регулярный контроль и анализ работы контакт-центра на основании почасовых графиков загрузки каналов и операторов. Особенно важны данные о реальном времени ожидания ответа оператора.

Основным показателем уровня клиентского сервиса в контакт-центре традиционно считается процент вызовов, обслуженных с заданной скоростью ответа (его так и называют – SL, то есть service level, что значит «уровень обслуживания»).

Целевым значением SL обычно является соотношение 80/20. Этот означает, что на 80 % входящих звонков операторы отвечают в течение первых 20 секунд с начала соединения. Другой распространенный показатель – ASA, то есть average speed of answer (средняя скорость ответа). Он демонстрирует, сколько времени теряет клиент, ожидая ответа оператора. Важно понимать, что и SL, и ASA – усредненные показатели. Самое длительное время ожидания может в десятки раз отличаться от среднего. В нашей практике был случай исправления работы контакт-центра, в котором при среднем времени ожидания в очереди, составлявшем 1 минуту 26 секунд, максимальная зафиксированная продолжительность ожидания ответа превысила 6 часов. Даже если большая часть людей получила ответ сразу, то те немногие, кому пришлось долго ждать, создадут вокруг компании атмосферу недовольства гораздо большую, чем в случае, когда всем звонящим ответили в среднем медленнее, но в пределах психологически приемлемого периода ожидания (составляющего примерно 2 минуты). Обычно лучше настроить параметры так, чтобы подобрать 70 % звонков за 30 секунд, но не заставить никого ждать долго, чем ответить на 99 % звонков за 5 секунд и заставить одного несчастного клиента ждать ответа 3 часа. Один неудовлетворенный клиент часто создает компании больше проблем, чем сто удовлетворенных.

Еще один важный индикатор – процент повторных звонков от одних и тех же абонентов за определенный промежуток времени (чаще всего повторными считаются звонки, поступающие в течение одних суток). Большое количество повторных звонков – тревожный сигнал, обычно означающий, что ответ, полученный клиентом, показался ему приемлемым только на первый взгляд. А еще это означает, что операторы при общении с клиентом не думают на шаг вперед, не пытаются предвидеть проблемы, которые клиент пока не осознал. В этих случаях необходимы изменения в сценариях разговора и обучении операторов. При планировании деятельности контакт-центра повторные звонки обычно не учитывают, поэтому выявление и устранение причин, которые к ним приводят, может существенно снизить нагрузку. В одном из контакт-центров, работу которых нам довелось оптимизировать, значительная часть избыточной нагрузки была связана с повторными звонками, касающимися деятельности одного из подразделений компании. Когда в бизнес-процессах обработки обращений в этом подразделении были произведены незначительные изменения, количество повторных звонков сократилось на порядок, что привело к резкому снижению нагрузки на контакт-центр и существенному сокращению времени ожидания ответа.

К сожалению, во многих случаях проблемы, выявленные при анализе загрузки, невозможно решить сразу. Увеличение мощности контакт-центра требует времени и ресурсов. Поэтому необходимо подготовиться к тому, что часть клиентов будет некоторое время ждать ответа, и постараться уменьшить их негативные эмоции. Для этого необходимо продемонстрировать им движение виртуальной очереди и снять сомнения в том, что она действительно движется. Многие компании сейчас используют для этого стандартный прием, периодически прерывая проигрываемую музыку сообщением о длине очереди: «Перед вами 5 человек, ожидайте ответа оператора через 3 минуты). Развитие этого приема, доказавшее свою эффективность, но мало кем пока используемое, заключается в том, чтобы сообщать клиенту и другие параметры:

«Перед вами 5 человек, работают 4 оператора, средняя продолжительность разговора составляет полторы минуты, вам осталось ждать соединения 3 минуты». Это существенно повышает доверие клиента к сообщаемой ему информации. Реальное время ожидания должно быть чуть меньше сообщаемого клиенту – люди любят приятные сюрпризы и не любят неприятные.

Одним из самых эффективных инструментов разгрузки операторов является уже упоминавшийся IVR. «Искусственный интеллект» используется также в тех случаях, когда необходимо озвучить клиенту стандартные информационные блоки. Конечно, их удобнее и дешевле заранее записать. Аналогичным образом может автоматически, без участия человека, выполняться некий набор стандартных действий. Классическим примером является случай компании– оператора связи, в контакт-центр которой часть клиентов звонит, чтобы уточнить состояние своего счета или изменить тарифный план, что может быть сделано автоматически, а звонок корпоративного клиента, у которого внезапно отключился Интернет, переключается на оператора. Другой пример: одна из страховых компаний использовала IVR для того, чтобы сообщать клиентам, стандартную информацию: сколько дней, согласно правилам, занимает рассмотрение их дела по урегулированию убытков. Не более 10 % позвонивших, выслушав информацию, переключались на оператора, чтобы высказать претензии. Без IVR те или иные претензии оператору предъявляла треть клиентов. При этом качество урегулирования убытков в данной конкретной страховой компании не изменялось, просто взаимодействие с «роботом», бесстрастно сообщающим информацию, удерживало клиента от проявления негативных эмоций.

Алгоритм работы IVR обычно содержит несколько уровней вложенности. То есть, выбрав одну из возможных опций, клиент должен сделать выбор из следующего набора опций и так далее. Международные стандарты рекомендуют ограничиваться не более чем четырьмя уровнями вложенности, иначе система получается слишком сложной для клиента и не облегчает ему жизнь, а раздражает. На самом деле, даже четыре уровня – очень много, в идеале их должно быть не более двух, в крайних случаях – трех. Типична ошибка в настройках IVR-систем – избыточность. С клиентом достаточно поздороваться один раз, нет необходимости при каждом переходе подробно рассказывать ему, на каком уровне он находится и как туда попал, хотя ориентировать клиента в меню необходимо. Все сообщения должны быть максимально короткими и информативными. Особенно раздражает многословный IVR клиентов, звонящих из-за границы и вынужденных в роуминге тратить последние деньги на общение с разговорчивым роботом.

В идеале IVR дает клиенту возможность быстро получить ответ на любой вопрос без участия оператора. На практике, конечно, так не бывает. Но даже если удалось автоматизировать большую часть операций, все равно в системе должна быть предусмотрена возможность переключиться на оператора, хотя это действие клиента для компании нежелательно. Некоторые компании так стремятся этого избежать, что скрывают от клиента соответствующую опцию. Александра Самолюбова, автор известной книги про управление контакт-центром, описывает случай, когда для соединения с оператором нужно было нажать 0, но об этом знали только самые искушенные клиенты[42]. Идея остроумная, но крайне неудачная, поскольку невозможность связаться с оператором вызывает у клиента гнев. Он, если уж решил, обязательно найдет способ достучаться до представителя компании и выплеснуть этот гнев на него. Так что выигрыш получается весьма сомнительный. Еще один «хитрый» прием – способ связаться с оператором клиенту сообщается, только когда он уже много раз нажал на разные кнопки и выслушал много разных сообщений механического голоса. Это действительно снижает количество обращений к оператору, поскольку клиент просто устает и не доходит до нужной точки, однако удовлетворенности клиента, конечно, не способствует.

Повышение персонализации общения достигается несколькими методами. Во-первых, необходим дополнительный идентификатор каждого оператора. Называть не только имя, но и фамилию оператора – не самое лучшее решение. Клиенту трудно ее запомнить, кроме того, Ивановых в контакт-центре может оказаться несколько. Лучше назвать имя и персональный номер – и обязательно предложить клиенту его записать. Тогда при повторном звонке он сможет попросить соединить его, например, с оператором номер 1375, что, возможно, немножко увеличит время ожидания, но позволит не начинать разговор с самого начала. Во-вторых, важна идентификация клиента. Прекрасным примером хорошего клиентского обслуживания является классический анекдот: «Здравствуйте. Это анонимный телефон доверия ФСБ?» – «Да. Здравствуйте, Вячеслав Иванович». На самом деле, алгоритмы, позволяющие идентифицировать клиента по номеру телефона, используются в течение последнего десятилетия достаточно активно и обычно повышают уровень клиентской удовлетворенности. Желательно не только узнать клиента, но и дать ему понять, что в компании помнят историю взаимодействия с ним. Скажем, в одной из крупных российских страховых компаний программное обеспечение контакт-центра настроено так, что в случае идентификации клиента по номеру телефона у оператора на экране компьютера сразу открывается текущий статус его дела по возмещению убытков, и оператор может дать клиенту актуальную информацию, не дожидаясь его вопросов. Замеры показали резкий рост удовлетворенности клиентов после ввода в действие этой процедуры. Дополнительный плюс – сокращается среднее время разговора. С другой стороны, не стоит слишком уж явно демонстрировать клиенту, что собрали много информации о нем.

Это может быть воспринято как вторжение в честную жизнь.

К сожалению, опознать клиента по номеру телефона можно далеко не всегда, звонок может быть сделан с неизвестного компании номера. В этом случае оператор обязательно должен спросить, как к нему обращаться. Далее, если позвонивший уже является клиентом и для ответа на его вопрос требуется найти его в базе данных, необходимо сообщить ему, сколько времени займет поиск (если на это уходит больше минуты, что-то в компании не так). Процесс ручной идентификации обычно требует от клиента ответа на ряд вопросов. Желательно выстроить сценарий диалога таким образом, чтобы у него было ощущение дружеского общения с оператором, а не допроса.

Проблему компетентности операторов обычно решают путем создания нескольких линий. То есть операторы, работающие на первой линии, принимают звонки, отвечают на простые, стандартные вопросы, а клиентов, которым требуется более глубокая консультация, переключают на операторов второй линии, обладающих более высокой квалификацией, или – в особо сложных случаях – на профильных сотрудников компании. К сожалению, во многих компаниях эти линии превращаются в линии эшелонированной обороны. Чтобы добраться до сотрудника, который действительно может помочь в решении проблемы, клиенту, как при штурме средневекового замка, приходится с боем их преодолевать. Услышав наконец голос компетентного сотрудника, клиент, конечно, испытывает удовлетворение и даже гордость от того, что смог добиться желанной цели, но в памяти у него после общения с компанией останется только чувство усталости.

Чтобы система линий действительно способствовала повышению эффективности, очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал границы своей компетенции. Это достигается путем правильной организации обучения операторов и тщательного контроля их работы, включая периодическое прослушивание записанных разговоров с клиентами. Чем быстрее оператор понимает, что не может самостоятельно ответить на вопрос клиента, тем меньше шансов, что клиент останется неудовлетворенным, и тем меньше драгоценного времени оператор потратит зря. С другой стороны, любая компания заинтересована в том, чтобы как можно больше вопросов решалось на первой линии. Поэтому круг таких вопросов должен постоянно расширяться за счет накопления информации в корпоративной базе знаний, оперативный доступ к которой обязательно должны иметь операторы. Вторая важная задача – обеспечить эффективную маршрутизацию звонков от клиентов со сложными проблемами. Сценарии для операторов должны быть тщательно проработаны и обеспечивать максимально быстрое принятие решения о том, кому следует переадресовать звонок в той или иной ситуации. С другой стороны, все сотрудники компании, которые теоретически могут быть подключены к решению проблем клиентов, должны быть к этому морально готовы и относиться как к одной из своих самых важных обязанностей. К сожалению, так бывает не всегда – сплошь и рядом сотрудники считают звонки, переведенные к ним из контакт-центра, раздражающим фактором, отвлекающим их от основной работы. Реальная клиентоориентированность компании заключается, в частности, в том, чтобы исключить подобное отношение. Интересен опыт основателя поисковой системы для путешественников Kayak.com Пола Инглиша, который заставил разработчиков программного обеспечения отвечать на звонки клиентов. По словам Инглиша, «если вы заставляете программистов отвечать на электронные письма и телефонные звонки от клиентов, получив один и тот же вопрос второй или третий раз, они прекращают свою текущую работу и исправляют код. Тогда нам больше не задают подобных вопросов»[43].

Переключение звонка клиента на более компетентного специалиста должно быть грамотно обосновано. Если оператор признается, что не знает ответа, у клиента возникает некоторое недоумение и сомнение в компетентности компании в целом. Лучше сказать то же самое другими словами, сославшись на то, что проблема у клиента сложная и нестандартная, поэтому заслуживает особо внимательного рассмотрения. Это обычно людям нравится, не зря некоторые из нас любят хвастаться тяжестью своей болезни.

Одним из распространенных в последние годы вариантов является использование на первой линии аутсорсингового контакт-центра. Сегодня свои контакт-центры, легко переориентируемые под специфику любого бизнеса, предлагают практически все крупные операторы связи. Многие компании предпочли бы пользоваться ими, а не создавать собственные, поскольку аутсорсинг обходится дешевле, а на запуск контакт-центра уходит значительно меньше времени. Мешает то обстоятельство, что операторы аутсорсингового контакт-центра могут только строго соблюдать разработанные заказчиком сценарии и отвечать на простые вопросы. Поэтому их удобно использовать в качестве первой линии, создавая при этом небольшой собственный контакт-центр, предназначенный для решения нестандартных проблем клиентов.

На высшую степень персонализации, естественно, рассчитывает VIP-клиент, позвонивший в контакт-центр. Он не должен подвергаться стандартным процедурам идентификации и последующей маршрутизации. Лучшее решение – отдельный номер для VIP-клиентов, обслуживаемый специально обученными операторами. Впрочем, сам факт выделения VIP-клиенту специального номера, даже если никаких реальных привилегий этот номер не обеспечивает, является важным мотивирующим фактором. Клиент уж точно может рассчитывать, что трубку оператор на этом номере возьмет значительно быстрее, просто потому, что им пользуется гораздо меньше клиентов.

По тем же причинам компаниям, у которых есть и частные, и корпоративные клиенты, стоит выделять для них разные номера. Корпоративный клиент, обычно приносящий компании существенно больше денег, вправе рассчитывать на то, что его сотрудник не будет стоять в общей очереди. Кроме того, при работе с корпоративными клиентами обычно требуются другие сценарии общения – в частности, много случаев, когда их сразу надо переключать на персонального менеджера.

Разные номера являются оптимальным решением и в том случае, когда контакт-центр способен обеспечить мультиязычное обслуживание. Часто задачу маршрутизации звонков от клиентов, говорящих на разных языках, решают с помощью специального входного меню IVR. Но при любой структуре этого меню один из языков прозвучит первым, что неизбежно отпугнет часть клиентов, которая им не владеет.

Надо сказать, что контакт-центр, обслуживающий клиентов на разных языках, является, конечно, серьезным конкурентным преимуществом, особенно для компании, ориентированной на зарубежные рынки, однако, вставая на этот путь, надо быть готовым к разным сюрпризам. Например, одна из телекоммуникационных компаний, которую нам довелось консультировать, столкнулась с проблемой – хотя меню IVR на китайском языке было записано его носителями, клиенты-китайцы во Владивостоке и Хабаровске, для которых оно создавалось, массово отказывались им пользоваться. Выяснилось, что меню записывали на пекинском диалекте, а клиенты в основном были выходцами совсем из других провинций. Они просто его не понимали.

Отдельный серьезный вопрос, связанный с работой контакт-центров, – как совмещать базовую функцию (то есть прием и обработку входящих телефонных обращений) с другими задачами. Самые важные из этих задач – прием нетелефонных обращений (по электронной почте, через различные мессенджеры) и исходящие обращения. Попытка превратить оператора в «универсального солдата», способного одинаково успешно выполнять все эти функции, обычно приводит к тому, что качественно не выполняется ни одна из них. Общение с клиентом через разные каналы требует разных навыков и разной стилистики.

Входящие и исходящие коммуникации – вообще принципиально разные вещи. Человек, который обращается в компанию, всегда чувствует, что заранее чем-то ей обязан. Человек, к которому обращается представитель компании, уверен, что компания чем-то обязана ему. Поэтому исходящие обращения требуют от сотрудника гораздо большего такта и мастерства общения.

Учитывая все вышесказанное, создание контакт-центра – сложный и ответственный проект, включающий ряд обязательных этапов.

Оглавление книги