Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Кто должен замыкать обратную связь?

Кто должен замыкать обратную связь?

Замыканием обратной связи может заниматься любой сотрудник компании, но на практике это делают представители следующих групп в зависимости от организационной структуры компании:

• Сотрудник по работе с клиентами, или менеджер низшего звена, или оба.

• Менеджер по работе с клиентами.

• Менеджеры по работе с корпоративными клиентами среднего и высшего звена.

• Специальная рабочая группа или централизованная группа NPS.

• Топ-менеджеры.

Чтобы сделать правильный выбор, нужно определить цели и соответствующим образом распланировать процесс замыкания обратной связи. Как и при выборе клиентов, если в первую очередь нужно уделить внимание крайне недовольным, лучше всего привлечь к этому менеджеров по работе с клиентами, которые несут ответственность за решение проблем. Обычно они наделены полномочиями для решения проблем, возникающих у потребителей, тогда как рядовые сотрудники ограничены в своих действиях. Эти менеджеры получают больше информации об основных причинах неудовлетворенности продуктом или обслуживанием и могут обучить своих подчиненных методам непрерывного улучшения клиентского опыта.

Если замыкание обратной связи должно охватывать всех детракторов, то в качестве отправного пункта можно наделить специально подобранную группу сотрудников по работе с клиентами более широкими полномочиями в плане принятия решений. Этой группе даются рекомендации относительно звонков по замыканию обратной связи с клиентами, а также предоставляются полномочия по решению тех проблем, на которые чаще всего жалуются потребители.

В конце концов, главная задача – вовлечь в этот процесс всех, кто работает с клиентами, тем не менее очевидно, что это создаст существенную нагрузку на процесс замыкания обратной связи и потребует другого уровня культурной подготовки. И все же это стоит сделать: лидеры повышения лояльности находят способы вовлечь весь персонал в реализацию программы, а процесс замыкания обратной связи – ваша лучшая возможность добиться этого.

Если замыкать обратную связь придется с определенным сегментом клиентов, можно создать централизованную группу для составления профиля этого сегмента. Членов такой группы нужно обучить методам выявления основных причин в разговоре с клиентами, чтобы команда могла определить факторы их лояльности.

В общем, принимая решение о замыкании обратной связи с клиентами, необходимо проанализировать следующие факторы:

• Привлекая к выполнению этой работы сотрудников по работе с клиентами, подготовьте их и наделите полномочиями для решения проблем, это может стать сильным мотивирующим фактором. Отправлять сотрудников в бой без какого-либо «оружия» не имеет смысла: это не принесет пользы клиентам и негативно отразится на моральном духе персонала.

• Менеджеры первого уровня, особенно в отделе обслуживания, могут отработать навыки коучинга, получая информацию о клиентском опыте из первых рук. Таким образом процесс организационного обучения переносится на уровень персонала по работе с клиентами, чем обеспечивается совершенствование работы всей компании.

• В сфере В2В дальнейшая работа с клиентами должна быть согласована с управлением взаимоотношениями с потребителями на всех этапах жизненного цикла. Следовательно, в данном случае к выполнению последующих мероприятий необходимо привлечь менеджеров по работе с корпоративными клиентами среднего и высшего звена.

• В некоторых случаях целесообразно обеспечить участие в этом процессе топ-менеджеров организации, особенно в случае дальнейшей работы с клиентами, занимающими в своей компании такую же высокую должность. Например, если руководитель высшего звена компании, которая является вашим ценным клиентом, дает ей в анкете негативную оценку, лучше всего поручить замыкание обратной связи должностному лицу такого же ранга. Кстати, вы можете привлекать топ-менеджеров к этому процессу и тогда, когда хотите добиться вовлечения персонала в ходе реализации программы по принципу «сверху вниз».

• Если вы хотите глубже проанализировать основные причины лояльности, используйте рабочую группу из специально обученных сотрудников или централизованную команду, в состав которой входят работники старшего возраста или с большим опытом.

В компании Allianz считается весьма важным, чтобы сотрудники, наиболее тесно связанные с обнаруженными проблемами, были наделены соответствующими полномочиями и несли ответственность за замыкание обратной связи, а также чтобы передача проблем на более высокие иерархические уровни происходила только в том случае, если эти проблемы невозможно решить на нижнем. Эндрю Клейтон говорит об этом следующее:

Сегментация клиентов позволяет Allianz сосредоточить внимание на детракторах, имеющих большое значение для компании, и привлекать своих лучших сотрудников к замыканию обратной связи с клиентами. Если у персонала, отвечающего за обратные звонки клиентам, нет полномочий для решения проблем или если для этого требуется участие представителей разных подразделений, необходимо предусмотреть процедуру передачи задачи на более высокий уровень управления.

Оглавление книги