Книга: Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции

Создание альянсов

Создание альянсов

Также компания может устанавливать стратегический альянс с компанией, которая не является ее прямым конкурентом. Стратегические альянсы заключаются для усиления рыночных позиций, повышения качества обслуживания потребителей, с целью выиграть время или привлечь союзника…

Привлечение союзника[111]

В начале 2005 г. интернет-базар Digital River, введя инновационную форму обслуживания покупателей за счет создания стратегического альянса с ePassporte, сумел повысить как свои прибыли, так и потребительскую ценность своих услуг и значительно увеличить свою клиентскую базу. ePassporte начал выдавать клиентам Digital River кредитные карты, на которые те могли перечислять деньги гораздо быстрее и в три раза дешевле для клиента, по сравнению с традиционно используемым в то время банковским переводом. Эта инновационная услуга не только позволила Digital River заполучить новых и вернуть многих старых клиентов, но и значительно повысить их лояльность, поскольку обладание кредитной картой крепче привязывает клиента к ее продавцу. Кроме того, эта инновация позволила Digital River заработать и дополнительные комиссионные, поскольку ePassporte выплачивает фирме вознаграждение за каждого нового клиента.

«Мастерфайбр Альянс» [112]

Стремясь улучшить портфель своих предложений для клиентов, российская компания-производитель напольных покрытий из резиновой крошки «Мастерфайбр Альянс» пошла по пути заключения альянсов с другими производителями. Менеджеры рассуждали так: «Если клиент заказывает у нас напольное покрытие для спортивной площадки, значит, он хочет использовать эту площадку для занятий спортом. Но одного покрытия для этого недостаточно – нужны корзины для баскетбола, сетки для волейбола и т. д. Если мы сможем предложить клиенту и эти услуги, для него это будет дешевле и выгоднее. Но сами мы не можем обустроить спортплощадку. Значит – нужно найти партнера, который поможет нам в этом». Заключив договор о партнерстве с компанией по производству малых спортивных форм «Шарс», «Мастерфайбр Альянс» смогла обеспечить своим клиентам скидки на обустройство спортплощадки и избавила их от необходимости искать производителей спортинвентаря. В результате клиенты смогли получать готовые спортплощадки «под ключ» намного быстрее и дешевле, чем если бы они заказывали покрытие и инвентарь по отдельности.

При этом необходимо внимательно следить, чтобы подобные альянсы находились в рамках закона и их целью являлось повышение качества обслуживания потребителей, а не их дискриминация, как в приведенном далее примере.

Альянс банка и страховой компании[113]

Из интервью с И. Ю. Артемьевым, руководителем ФАС: «Здесь очень простая технология: банк объявляет в рекламе, когда к нему приходит клиент, что у него можно по лучить кредит под 15% годовых, при этом банк оговаривает, что единственная страховая компания, у которой можно застраховать кредит, это часто закрытый, узкий список. Туда идет клиент, и там ему накручивают 40% тариф страховой: 40 плюс 15 в итоге – 55. Естественно, это никак не связано с издержками банка или страховой компании. Мы проводили специальное, очень широкомасштабное расследование на этом рынке и пришли к выводу, что есть в России примерно 50 таких пулов».

Другой тип стратегических альянсов состоит в том, что несколько мелких компаний, каждая из которых является заведомо более слабой, чем лидеры рынка, объединяются и создают сравнимую по величине рыночную структуру. Это позволяет как снизить издержки за счет эффекта масштаба, так и увеличить рыночную силу (бюджеты на продвижение, создание сильного бренда и т. п.).

Стратегический альянс мелких фирм[114]

В условиях экспансии крупнейших зарубежных кондитерских предприятий российские кондитерские предприятия попали в сложную ситуацию. Одним из способов обрести контроль над обстановкой стало их объединение в холдинг. На момент своего образования холдинг «Объединенные кондитеры» сконцентрировал в одних руках деятельность более 20 предприятий, находящихся в столице и в 14 регионах нашей страны. На долю холдинга приходится 20% рынка кондитерских изделий. И если раньше, до объединения, доли рынка кондитерских предприятий были незначительными (от 2,8% – у «Рот Фронта» до 7% – у «Бабаевского»), консолидация усилий предприятий единовременно выделила сильного игрока – лидера кондитерского рынка, в дальнейшем функционировании которого заложен колоссальный потенциал роста и развития…

Оглавление книги


Генерация: 1.349. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз