Книга: Управление отделом продаж

Этапы проектирования сбытовых территорий

Этапы проектирования сбытовых территорий

Часть понятий, используемых для пояснения примеров в данном разделе, относится к американскому рынку, но те из вас, кто живет в других регионах, могут без труда перенести эти идеи на бизнес-почву своей страны.

Основные единицы контроля – это географические области, на которых создается сбытовая территория, например, это могут быть округа или города. По общему правилу, лучше выбирать маленькие территориальные единицы, чем большие. В составе крупных территорий легко не заметить области с низким потенциалом продаж из-за их включения в перспективный участок, и наоборот. В таком случае бывает сложно определить истинный потенциал территории, а это главная задача проектирования. Кроме того, при выборе небольшой основной единицы проще по мере необходимости корректировать сбытовые территории. Передавать клиентов от одного торгового специалиста к другому в рамках одного округа намного легче, чем в масштабах целого штата.

Среди часто используемых основных единиц контроля выделяют штаты, торговые зоны, округа, города или стандартные муниципальные статистические районы, а также почтовые зоны[23].

Несмотря на то что этот подход становится менее популярным, в некоторых компаниях в силу определенных его преимуществ в качестве основных единиц по-прежнему выбирают штаты. Границы штатов четко определены, и такое деление территорий сбыта просто и незатратно. На уровне штата осуществляется сбор большого объема информации, благодаря чему проще оценить потенциал продаж той или иной территории.

Один из недостатков при выборе штата в качестве основной единицы контроля заключается в том, что покупательские привычки и модели потребления не определяются границами штатов – они отражают политическое, но не экономическое деление рынка. Что касается механизмов потребления, то у города Гэри, расположенного в штате Индиана, может быть больше общего с Чикаго, чем с другими городами того же штата. Кроме того, при таких масштабах территорий сбыта трудно выявить проблемные участки. Например, проблема в штате Огайо может исходить из Цинциннати, но это трудно определить, потому что компания получает статистику только по штату в целом. Кроме того, в масштабах штата потенциал продаж бывает очень разным. В одном городе Нью-Йорк он может быть выше, чем суммарно во всех штатах, расположенных в Скалистых горах.

Штаты как основные единицы контроля иногда выбирают те компании, которые не имеют технических или кадровых возможностей использовать для этих целей округа или менее крупные территориальные единицы. Например, так бывает на ранних этапах проектирования территорий. Иногда эту модель применяют фирмы, у которых на национальном рынке задействованы всего лишь несколько торговых представителей, а всех потенциальных клиентов можно пересчитать по пальцам (например, если речь идет о поставщике сушильного оборудования для бумажных комбинатов).

Торговые зоны состоят из центрального города и прилегающих к нему зависимых районов. Торговая зона – это экономическая единица, которая не связана с политическими и прочими границами. Данное понятие позволяет учесть, например, тот факт, что жители Нью-Джерси как вариант предпочитают ездить за покупками в Нью-Йорк, а не в местные магазины. Торговая зона для продовольственной фирмы из Айовы может включать оптовиков Верхнего Среднего Запада, а не компании из расположенного рядом Канзаса. Такие зоны отражают экономические факторы и определяются исходя из привычек потребителей и естественных торговых механизмов.

Одним из главных неудобств при выборе торговых зон в качестве основных единиц контроля является то, что они способны различаться от продукта к продукту и их нужно использовать применительно к конкретным товарным позициям. Соответственно, фирме, в которой продавцы занимаются несколькими продуктами, будет затруднительно проектировать сбытовые территории на основе торговых зон. Другая проблема состоит в том, что бывает сложно собрать подробную статистику по торговым территориям. Это, в свою очередь, делает данный подход затратным, хотя в некоторых компаниях корректируют границы торговых зон так, чтобы они совпадали с границами географических округов. Независимо от того, используются ли торговые зоны в качестве основных единиц контроля, естественные торговые зоны имеет смысл учитывать при проектировании сбытовых территорий.

Округа – пожалуй, наиболее часто применяемые основные единицы контроля, которые дают возможность для более тонкого анализа, чем штаты или торговые зоны. Стоит учесть, что на 50 штатов насчитывается 3000 округов, в которых можно выделить разное количество торговых зон (в зависимости от продукта).

Серьезным преимуществом использования округов в качестве основных единиц контроля является то, что по ним собирается большой объем данных. Например, статистический бюллетень по городам и округам, который дважды в год публикует Бюро переписи населения США, содержит информацию о численности населения, образовании, занятости, уровне доходов, жилищном строительстве, банковской отрасли, объеме производства, капитальных расходах, розничных и оптовых продажах, объемах добычи минерального сырья и сельском хозяйстве. Эти данные также доступны на веб-сайте Бюро переписи. Округа удобны еще и потому, что благодаря небольшим размерам их легко перенести с одной территории сбыта на другую. Следовательно, сбытовые территории можно корректировать в соответствии с изменениями ситуации, и это не будет подрывать работу компании. Более того, в таком случае не требуется пересчитывать потенциал продаж.

Самым серьезным недостатком такой системы единиц контроля является то, что в некоторых случаях речь все же идет о достаточно большом участке. Например, округ Лос-Анджелес, округ Кук (Чикаго) или Харрис (Хьюстон) придется вести нескольким продавцам. В данном случае необходимо поделить эти единицы на более мелкие.

В прошлом, когда потенциал рынка был сосредоточен в основном в границах города, город представлял собой оптимальную единицу контроля, но теперь он вряд ли подходит на эту роль. По ряду товаров прилегающие к городу территории имеют не меньший, а возможно, даже больший потенциал рынка, чем он сам. Соответственно, многие компании, которые раньше ориентировались на город в качестве основной единицы контроля, теперь применяют более подробные системы классификации для того, чтобы спроектировать сбытовые территории. Такая основная единица, разработанная американским Бюро переписи населения США, называется городской статистической зоной. Этим термином обозначают интегрированные экономические и социальные системы с густонаселенным центром. В таблице 5.11 представлены 10 самых крупных статистических зон в США в порядке убывания численности населения по данным переписи.

Таблица 5.11. Десять крупнейших городских статистических зон в порядке убывания численности населения

Большая концентрация людей, доходов и розничной торговли в городских статистических зонах – вот причины, по которым многие компании предпочитают концентрировать продажи на таких направлениях. Бывает, что фирмы задействуют всю полевую службу для работы в этих районах. Эта стратегия позволяет оптимизировать время в пути и транспортные расходы благодаря географической концентрации, характерной для городских статистических зон.

Есть фирмы, для которых городские статистические зоны слишком велики, и они используют в качестве основных единиц контроля почтовые зоны. Американская почтовая служба выделила более 36 000 областей и присвоила им пятизначные индексы. Преимущество этих областей в том, что они зачастую относительно однородны по основным социально-экономическим параметрам. В то время как состав жителей в статистических зонах может быть очень разным, обладатели одного почтового индекса чаще относятся к одной возрастной группе, имеют примерно одинаковый уровень доходов, образования и т. д., поэтому для них зачастую характерна одинаковая модель потребления. Хотя Бюро переписи не публикует данные по почтовым зонам, развилась отдельная отрасль, которая собирает данные по областям с произвольно заданными географическими границами. Геодемографы, как их обычно называют, создают свой продукт в соответствии с индивидуальными нуждами клиента, объединяя данные переписи с результатами собственных исследований или сведениями из административных реестров вроде информации о зарегистрированных транспортных средствах или сделках.

Типичная услуга, которую они предлагают, – кластерный анализ данных переписи для получения однородных групп, которые характеризуют американское население. Например, Claritas – первая компания, предложившая подобные услуги и по сей день являющаяся одним из лидеров отрасли, для классификации жилых сообществ включила в свою систему PRIZM NE более 500 демографических параметров. В этой системе более 25 000 локальных районов США разделяются на 66 типов в зависимости от поведения и стиля жизни потребителей. Каждый тип получил свое название, отражающее характеристики местной публики, например Преуспевающие горожане, Винтовки и пикапы, Бассейны и внутренние дворики и т. д. Claritas и подобные ей компании выполнят индивидуальный анализ любых областей, которые обозначит клиент. Как вариант можно прислать список почтовых индексов из базы данных о клиентах, и геодемографы определят для них соответствующие кластерные коды.

Недостаток почтовых зон как основных единиц контроля заключается в том, что границы со временем меняются. Тем не менее с использованием новых автоматизированных геоинформационных систем (GIS) проблем возникает меньше, чем раньше, поскольку границы территорий сбыта теперь можно менять с помощью специализированного программного обеспечения.

Второй этап проектирования сбытовых территорий заключается в оценке потенциала рынка для каждой основной единицы. Делается это одним из предложенных выше способов. Если можно установить связь между продажами рассматриваемого продукта и какими-либо другими переменными, то такую функциональную зависимость можно применять к каждой основной единице контроля, но для рассматриваемой территории необходимо иметь данные по каждой из переменных. Иногда потенциал основной единицы оценивается исходя из вероятного спроса со стороны каждого из имеющихся и потенциальных клиентов в пределах соответствующей территории. Данный подход скорее годится для производителей промышленных, нежели потребительских товаров, так как в первом случае клиентов обычно меньше и их проще идентифицировать. Более того, каждый из них обычно закупает бУльший объем продукции, чем потребители – частные лица, так что имеет смысл определить по крайней мере крупнейшие компании на территории, оценить вероятный спрос каждой из них и суммировать эти индивидуальные оценки, чтобы получить общий результат для территории в целом.

Третий этап проектирования территорий сбыта связан с объединением смежных основных единиц в более крупные территориальные образования. Примыкающие друг к другу основные единицы объединяются, чтобы продавцы не перескакивали через территории, обслуживаемые кем-то другим. Основное внимание уделяется тому, чтобы примерные участки при предварительной разметке получились насколько возможно равными по рыночному потенциалу. На данном этапе различия в рабочей нагрузке продавцов и потенциале продаж, связанные с разным уровнем конкуренции, не учитываются. Предполагается, что уровень продавцов примерно одинаков. Важно добавить, что упомянутые допущения на следующих этапах проектирования территорий снимаются, на этом же предпринимается попытка просто разработать приблизительную модель финальной разметки территории. Общее число территорий равно величине, которую компания вычислила ранее. Если решение на этот счет не было принято, нужно провести подсчеты на данном этапе.

Когда для всех территорий определены примерные границы, необходимо выяснить, какой объем работы требуется для ведения каждой из них. В идеале компании стремятся к тому, чтобы участки были равными и по потенциалу, и по рабочей нагрузке. Хотя на третьем этапе была поставлена задача сформировать территории, примерно равные по потенциалу, по уровню рабочей нагрузки они, вероятно, будут неравны. На четвертом этапе аналитик пытается оценить данную нагрузку.

Обычно анализ рабочей нагрузки проводится с учетом каждого клиента на территории, особое внимание уделяется более крупным компаниям. Анализ часто делится на два этапа. Сначала оценивается потенциал сбыта для каждого имеющегося и потенциального клиента на данной территории – данный этап часто называют анализом клиентов. Оценка потенциала продаж, полученная по итогам анализа, затем используется для того, чтобы определить частоту и продолжительность контактов с каждым заказчиком. Общий объем работы по ведению территории может быть определен исходя из количества клиентов, числа контактов с каждым из них, продолжительности каждой поездки и оценки времени, требующегося продавцу на перемещения и деятельность, не связанную с продажами.

Совокупный потенциал продаж – это один из критериев, используемых для классификации клиентов по категориям, отражающий частоту и продолжительность контактов. Предлагается также и ряд других критериев для определения привлекательности заказчика для компании. Важно выявить факторы, способные повлиять на продуктивность поездки продавца к покупателю, среди них давление конкурентов на клиента, его престижность, количество приобретаемых им у компании видов продукции, а также число и статус лиц, влияющих на принятие решений о закупке внутри клиентской компании{85}. Факторы продуктивности могут быть разными для разных компаний.

После того как определены факторы, влияющие на продуктивность коммерческого визита, можно перейти к выбору одного из подходов. В частности, можно применить ABC-классификацию, которая была рассмотрена ранее (см. раздел Рабочая нагрузка). Другой способ – использовать матричную концепцию стратегического планирования: как и стратегические бизнес-единицы или рынки, клиенты могут оцениваться по двум направлениям, отражающим уровень возможностей, которые они представляют, и способности компании эти возможности использовать. Применительно к клиентскому анализу разделение на группы должно строиться по принципам привлекательности клиента для компании и возможных трудностей при работе с ним{86}. Затем группы заносятся в матрицу из четырех или девяти ячеек. В примере, представленном в таблице 5.12, в качестве критериев для классификации используются коммерческий потенциал и конкурентное преимущество или отставание компании в работе с соответствующими клиентами. Для групп в каждой из ячеек выбирается различная частота коммерческих визитов; самые высокие планки будут заданы для клиентов из первого, второго и, возможно, третьего сектора матрицы в зависимости от способностей компании преодолеть неблагоприятные конкурентные условия. Самая низкая частота контактов предполагается с компаниями из четвертого сектора.

Таблица 5.12. Матрица планирования работы с клиентами

Необязательно делить покупателей на классы и устанавливать одинаковую регулярность коммерческих контактов для всех клиентов одной категории. Возможно, в компании предпочтут определить рабочую нагрузку для каждой территории на основе индивидуальной оценки каждого клиента. Для этого можно использовать несколько подходов, например, оценить каждого клиента по каждому из критериев, влияющих на успех коммерческой деятельности, а затем составить индекс распределения усилий по продажам. Для этого нужно умножить баллы для каждого из критериев (факторов) на определенные для них весовые коэффициенты, просуммировать полученные значения и разделить итог на сумму весовых коэффициентов. Полученный индекс распределения усилий по продажам показывает, какую долю внимания следует уделять конкретному клиенту по сравнению с прочими. Чем выше значение индекса, тем больше должно быть встреч с клиентом.

Другой подход заключается в том, чтобы оценить вероятные продажи каждому из покупателей как функцию от числа коммерческих контактов. Для этого есть два распространенных способа – эмпирический и основанный на суждении{87}. Первый построен на использовании регрессионного анализа для определения функциональной зависимости между продажами и априори влияющими на них параметрами, в частности количеством коммерческих контактов. Выведенная таким образом зависимость представляет собой кривую средних продаж по всем единицам контроля{88}.

Подход, основанный на суждении, предполагает, что зависимость продаж от количества визитов оценивает сотрудник отдела продаж, обычно тот, кто занимается соответствующим клиентом, но иногда и сам руководитель отдела. CRM-системы открывают огромные возможности для сбора данных с целью оценки будущих продаж на основе количества контактов с клиентами.

После анализа клиентов можно рассмотреть рабочую нагрузку для каждой территории. Применяемая при этом процедура подобна той, которая рассматривалась ранее при расчете количества сотрудников отдела продаж методом определения рабочей нагрузки. Чтобы рассчитать общий объем личных контактов, необходимо умножить показатель частоты визитов для каждого типа клиентов на число таких клиентов, а затем просуммировать полученные значения. К этой величине прибавляют оценки требуемого времени на перемещения и выполнение задач, не связанных с продажами, при обслуживании конкретной территории и получают совокупный показатель нагрузки. Такой же набор действий необходимо проделать для каждого предварительно определенного сегмента.

На пятом этапе проектирования территорий нужно скорректировать границы, размеченные на третьем этапе, чтобы сгладить различия в рабочей нагрузке, выявленные на четвертом. Например, может получиться так, что Вашингтон, Орегон, Монтана, Айдахо, Вайоминг и Юта, вместе взятые, по потенциалу продаж будут равны Огайо, но поскольку при работе в Огайо уйдет гораздо меньше времени на поездки, нагрузка на продавцов будет сильно отличаться, и, следовательно, потребуется внести поправки.

Пытаясь уравновесить показатели рабочей нагрузки и потенциала продаж на разных территориях, стоит учитывать, что потенциал продаж на одного клиента – непостоянная величина. Он может меняться в зависимости от количества коммерческих контактов. Этот фактор отражен в компьютерных моделях распределения ресурсов, но не учитывается, когда фирма, например, использует ABC-подход к классификации, основанный исключительно на данных за прошлые периоды.

Очевидно, что существует причинно-следственная связь между привлекательностью клиента для компании и уделяемым ему вниманием. От того, насколько заказчик интересен компании, зависит объем работы с ним. В то же время количество и продолжительность встреч с клиентом влияют на потенциальные сделки. Тем не менее эта взаимная зависимость лишь в неявном виде отражена в некоторых методах, используемых для определения рабочей нагрузки при корректировке изначально заданных границ территории.

После того как границы территорий размечены, аналитик может определить, на какой участок назначить тех или иных сотрудников. До настоящего этапа предполагалось, что продавцы равны в своих способностях и одинаково эффективно, без каких-либо различий работают с клиентами или товарами. Разумеется, на самом деле различия есть всегда, специалисты по сбыту не могут работать одинаково. На данном этапе планирования необходимо рассмотреть эти различия и попытаться отвести каждому сотруднику ту территорию, на которой он сможет принести максимальную пользу компании.

К сожалению, не всегда получается подобрать идеальное соответствие, а при сложившейся структуре отдела продаж и территорий сбыта попытки изменить почти всю систему разрушительны для бизнеса. Перевод на другую территорию может выбить продавца из колеи. Если компания не закрепляет участки за конкретными работниками, то пересмотр схемы пройдет эффективнее, однако на деле фирмам со сложившейся системой работы на территориях обычно приходится довольствоваться постепенными, незначительными и не слишком частыми перестановками.

Фактическое закрепление территорий за продавцами позволяет учесть личностные факторы. Нежелательно менять клиентов, работающих с продавцом, потому что это грозит компании потерей заказов. Сокращение штата, пусть и желательное, также может создать проблемы в коллективе. Даже увеличение штата бывает разрушительным: рост числа торговых специалистов означает большее число территорий сбыта, то есть пересмотр установленных границ и торговых квот, а это негативно отразится на финансовых перспективах продавцов. Руководителям отделов продаж при пересмотре границ территорий стоит учитывать эти соображения и по возможности свести к минимуму потенциальные негативные влияния перечисленных факторов на личные отношения, сложившиеся между продавцами и клиентами.

Современные технологии меняют процесс проектирования территорий, воздействуя на различные его этапы. Примеры таких приложений приведены во врезке Технологии.

Оглавление книги