Книга: Управление отделом продаж

Суть и свойства квот

Суть и свойства квот

Как уже говорилось выше, целевые уровни продаж, задаваемые продавцам, называются торговыми квотами. Для руководителей отделов продаж это один из самых ценных механизмов, используемых при планировании сбыта, а также неотъемлемый элемент его оценки. Они помогают планировать объемы продаж и прибыли, на которые можно выйти в конце планового периода, и строить прогнозы для команды продаж. Квоты также часто используются в целях мотивации продавцов и потому должны быть обоснованными. Они обычно ниже планки потенциала продаж на определенной территории и находятся на уровне прогнозного объема либо чуть превышают его, хотя могут быть и ниже, если этого требует ситуация.

Квоты задаются на определенный период в стоимостных или физических единицах. Так, у руководства есть выбор: установить квартальные, годовые или более долгосрочные квоты продаж для каждого внешнего торгового агента компании как в долларах, так и в физических единицах. Планки могут быть установлены даже для конкретных товаров и клиентов. Товарные квоты варьируются в зависимости от прибыльности ассортиментных позиций, а клиентские квоты – от заинтересованности того или иного клиента в обслуживании.

Квоты помогают планировать и контролировать работу внешних продавцов в двух направлениях. Два важных аспекта в применении квот связаны с их ролью в стимулировании персонала и оценкой результатов работы продавцов.

По сути торговые квоты представляют собой цели, которые должны быть достигнуты, и сложные задачи, с которыми нужно справиться. Например, четкая цель – продать в этом году товар X на сумму $200 000, особенно с перспективой вознаграждения в случае выполнения или превышения этой квоты, имеет более сильный мотивирующий эффект, чем неопределенное пожелание работать и достигать большего. Квоты также влияют на мотивацию продавцов через соревнование в объемах продаж. Основная суть данного подхода в том, что те, кто покажет лучшие результаты, получат призы. Кроме того, квоты могут оказывать стимулирующий эффект благодаря тому, что во многих компаниях они являются важной составляющей системы вознаграждений. Вопросы компенсаций и вознаграждения будут более подробно рассмотрены в следующих главах, но здесь стоит отметить, что во многих компаниях используется программа комиссионных выплат или премий, иногда параллельно с окладом. При таких схемах торговые представители получают доход, прямо пропорциональный объему совершенных ими продаж (программа комиссионных выплат), либо дополнительный процент за продажи сверх квоты (премиальная программа). Даже если торговый персонал работает только за оклад, квоты способны стать стимулами, если к выполнению нормы за предшествующий период привязано повышение ставки. Во врезке Лидерство приводятся аргументы в пользу соединения коммерческого процесса с выполнением норм продавцами.

Квоты выступают в том числе и как количественный (объективный) стандарт, по которому можно оценивать работу отдельных продавцов или подразделений. Они позволяют руководителям отметить заслуги сотрудников, достигших особенно высоких результатов, и увидеть, у кого не все получается. На основе этого руководитель и сотрудники могут обдумать меры для повышения производительности в дальнейшем. Вопросы оценки работы торгового персонала подробно рассматриваются в главе 13.

Чтобы квота была эффективной, она должна быть:

1. достижимой;

2. понятной;

3. полной;

4. своевременной.

Некоторые менеджеры утверждают, что планку следует устанавливать высоко, чтобы ее можно было достичь, только очень много работая. Хотя в подобных условиях большинство продавцов могут не выполнить план, сторонники данной идеи полагают, что персонал будет стараться работать более активно, чем при отсутствии такого пряника. Но, несмотря на возможную привлекательность таких квот, высокие планки способны повлечь за собой недобросовестное отношение продавцов к своим обязанностям и подтолкнуть их к неэтичным или нежелательным действиям из стремления выполнить план. В значительной мере недавний ипотечный кризис можно списать на безумные нормативы по выдаче кредитов, которые спровоцировали слишком агрессивную и неэтичную политику продаж. Несколько лет назад в компании Sears случилась PR-катастрофа: в автосервисах сотрудникам поручали продавать клиентам услуги, в которых те не нуждались. В прошлом из-за нереалистичных планок продаж такая же недобросовестная практика была распространена среди продавцов крупной бытовой техники и в Allstate Insurance (раньше входила в состав Sears){79}.

Установка очень высоких мотивирующих планок – скорее исключение, чем правило, и в целом это делать не рекомендуется. Распространенный подход состоит в том, что квоты должны быть реалистичными. Они должны отражать достижимые цели при нормальной или разумной активности и не требовать нечеловеческих усилий. Это, судя по всему, лучше всего мотивирует торговых сотрудников.

Планка должна быть не только реалистичной, но и понятной. Сложный план квот может вызывать подозрение и недоверие среди торговых специалистов и тем самым скорее провоцировать недовольство, чем повысить мотивацию. Полезно также продемонстрировать сотрудникам, как были определены поставленные задачи. Им будут намного понятнее квоты, если они смогут увидеть выкладки, которые использовались, чтобы исходя из оценок потенциала рынка определить планы продаж.

Другая полезная черта квот – полнота. Схема должна охватывать все многочисленные критерии, по которым оценивается торговый представитель. Так, если все сотрудники обязаны заниматься развитием клиентской базы, то важно обозначить, в какой объеме, иначе этой работой могут пренебрегать, преследуя цели по обороту и прибыли. Таким же образом стоит корректировать индивидуальные планы по обороту и прибыли с учетом того времени, которое сотрудник должен посвятить разработке новых клиентов.

Наконец, в системе квот необходимо предусматривать своевременное объявление результатов. Выполнение квот за период продаж следует подсчитывать и озвучивать сразу. Задержка этой информации не только уменьшает преимущества от использования квот, но и создает неоднозначную ситуацию, при которой продавец по-прежнему не знает своих результатов за прошлый период, уже работая в следующем.

Оглавление книги