Книга: Управление отделом продаж

Мини-кейс: Lasting Impressions

Мини-кейс: Lasting Impressions

Lasting Impressions – небольшая компания из Орландо, штат Флорида, предлагающая клиентам (как крупным, так и средним и мелким фирмам) маркетинговые решения для организации отраслевых выставок. Компания берет на себя разработку плана экспозиции от начала до конца, программы маркетинга до мероприятия и после его окончания, а также стратегию брендинга, организацию выставочного стенда и подготовку сопутствующих материалов, упаковку и доставку всего необходимого, обучение работе в павильоне.

Компания, основанная исполнительным директором Радживом Демблой в 1996 году, продает свои услуги в основном в пределах штата Флорида. Функции продавцов в организации выполняют четыре менеджера по работе с клиентами: Мэри Бет, Сюзанн, Франко и Сил. Раджив не меняет границы территорий, которые существуют уже несколько лет: штат поделен на четыре равных по размеру региона продаж, и за каждым менеджером закреплен свой регион.

Раджив не очень силен в количественных методах, но он признает необходимость подготовки прогноза на предстоящий 2013/2014 финансовый год. Он использовал прогнозирование на основе мнения продавцов, спросив у них, в каком объеме каждый из них оценивает свои продажи на предстоящий год, и сложил полученные оценки. В прошлом этот метод работал, правда, Раджив опасается, что Сил действует по принципу обещай меньше – делай больше и намеренно занижает свои ожидания, чтобы его квота была меньше. Чтобы действовать наверняка, Раджив подсчитал прогноз и методом скользящей средней за прошлые четыре года (см. таблицу Прогнозы и квоты продаж на 2013/2014 финансовый год).

На основе средней, рассчитанной по этим двум прогнозам, Раджив решил вывести квоты для каждого из менеджеров по работе с клиентами. Как и раньше, он использовал самую простую модель расчета квот на основе общей суммы долларовых поступлений от продаж и установил для всех менеджеров одинаковые планки. Чтобы команда работала активно, он задал квоты немного выше прогнозируемого уровня продаж. Для дополнительной мотивации Раджив определил, что 25 % вознаграждения каждого менеджера будут приходиться на премии за выполнение или превышение квоты.

Джон Кук, ассистент Раджива, лучше, чем его руководитель, понимает нужды сотрудников, и с ним обычно многие делятся своими мыслями. Мэри Бет в частной беседе пожаловалась ему: «При такой системе квот не поощряется, а только карается то, что мне удается лучше всего – строить отношения с клиентами с помощью личных консультаций, демонстрации товаров и присутствия на выставках, где я сама могу следить, чтобы все складывалось хорошо». Она считает, что все вышеперечисленное имеет огромное значение для обслуживания клиентов и для сохранения потока заказов в долгосрочной перспективе, но эти функции не обязательно приносят сделки в краткосрочной перспективе.

Сюзанн говорит, что для нее такая квота – не проблема, поскольку к ее территории относится домашний город Орландо, где компания зарегистрирована: «Я знаю все компании и без проблем генерирую продажи». А вот Франко подошел к Джону расстроенным: к его территории относятся Таллахасси, Пенсакола и остальные регионы на северо-западе Флориды, где сосредоточено меньше компаний, поскольку это в основном не городские районы и находятся они к тому же в отдалении от головного офиса. Франко говорит, что разочарован: Я не могу выполнить эти квоты.

Сил рассказал Джону, что у него временами возникают те же проблемы со стимулированием продаж на севере центральной части Флориды, потому что там меньше крупных городов. «Но, – с улыбкой шепчет он, – я об этом не беспокоюсь. В конце финансового года я рекомендую клиентам более дорогостоящие выставочные материалы и услуги, чтобы повысить объем продаж в короткие сроки. Если мне нужна более высокая цифра, я прибегаю к бухгалтерским хитростям и показываю в текущем году суммы продаж, которые должны пройти в начале следующего года. Всегда срабатывает».

Джон не знает, как поступить. Обычно он не передает жалобы сотрудников, но в этот раз ему кажется, что нужно сказать Радживу, что в Lasting Impressions не все благополучно.

Прогнозы продаж и квоты на 2013–2014 финансовый год

1. Оцените на основе имеющихся фактов выполненное Радживом проектирование территорий. Какие еще основные единицы контроля можно было бы использовать помимо городов? Почему?

2. Какие иные техники прогнозирования стоило бы применять Радживу помимо прогнозирования на основе мнения продавцов и скользящей средней? Почему?

3. Какой тип квоты выбрал Раджив? Правильно ли он задал уровень квоты? Почему?

Оглавление книги