Книга: Ух ты! Сервис

Обучение

Обучение

Для эффективной работы с Разгневанным Клиентом созданы разнообразные образовательные программы, которые без труда можно найти. Наша компания обучает, как создавать горячих поклонников, на базе программ, разработанных Институтом Сервиса и Качества (Service Quality Institute, США) и адаптированных нами к российской практике ведения бизнеса.

Например, мы внедрили и успешно применяем метод определения формы и размера Компенсации. Компенсация является важным элементом технологии при работе с недовольным Клиентом. В значительной степени от того, насколько она правильно выбрана, зависит, станет ли ненавидящий вас Клиент уже через мгновение вашим фанатом.

Для этого Компенсация должна удовлетворять двум первостепенным параметрам:

• скорость;

• необходимость и достаточность (оптимальность).

Наглядно продемонстрировать роль Скорости снова поможет Высшая математика Сервиса. Взгляните на формулу:


где Ук – удовлетворенность Клиента;

РПк – решение проблемы Клиента. Измеряется в условных баллах: минимальный – спокойствие на лице Клиента, максимальный – восхищение, сопровождающееся благодарностями;

В – время, за которое проблема была решена.

Еще из курса математики средней школы мы знаем, что чем большее число внизу, в знаменателе дроби, тем дробь меньше. То есть чем больше времени компания затрачивает на решение проблемы, вызвавшей раздражение Клиента, тем ниже будет уровень его удовлетворенности.

Например, представим, что из-за отказа одного из технических блоков ваш производственный конвейер встал.

Ситуация первая. Компания, поставляющая конвейерное оборудование, приняла сигнал о поломке в тот же момент, когда произошел сбой. Такая оперативность оказалась возможной благодаря установленным специальным датчикам, передающим сигнал о внештатной ситуации в режиме реального времени. В тот же момент со склада поставщика выехал автомобиль со специалистом-ремонтником и нужным сменным блоком. По прибытии на место проблема была быстро устранена, и конвейер продолжил работу.

Ситуация вторая. Ваш Сотрудник звонит в компанию-поставщик, чтобы сообщить о сбое. Телефон занят. Нужный специалист на обеде или на перекуре. Пока его разыскали, уходит время, и ваше раздражение растет вместе с убытками. До того как вышедший из строя блок будет заменен и конвейер заработает, может пройти день, а то и больше. Какая-то компенсация, возможно, и покроет понесенные вами прямые убытки, но не заставит отделаться от мысли, что надо бы подыскать другую компанию-поставщика.

К сожалению, очень многие Сотрудники и Руководители совсем не понимают значения оперативности в ситуации, когда допущена ошибка и ее надо исправить. Люди продолжают жить и работать в привычном ритме. Они и не думают о том, что ситуация изменилась и нужно «летать быстрее ветра», решая проблему, пока Клиент не уйдет с улыбкой на лице.

Время бежит, а Клиент еще сильнее злится оттого, что решение о Компенсации не может принять сам Сотрудник. Ведь так заведено, что все решает Руководитель, которого часто не бывает на месте. Клиент ждет и копит раздражение.

Такая ситуация широко распространена. Причина – в отсутствии культуры Наделения полномочиями. Сотрудники не умеют, не хотят, не имеют права работать с претензиями Клиента, а их Руководители считают это нормой.

В чем сила математики? В том, что ее результаты беспристрастны. Когда знаменатель дроби увеличивается, то значение самой дроби уменьшается. Так же уменьшается и желание Клиента возвращаться в такую компанию.

Необходимость и достаточность, или Оптимальность, решает вопрос разумного расхода финансовых ресурсов компании. Важно, чтобы они инвестировались в объеме, которого достаточно для быстрого и качественного решения возникшей проблемы. То есть, соблюдая необходимый баланс в расходах, мы боремся за идеальное соответствие трат результату и достигаем того, чтобы Компенсация была идеальной для Клиента и необременительной для компании.

Компенсация должна быть достаточно простой и понятной, чтобы ею могли пользоваться не только Руководители, но и Сотрудники. Тогда они смогут на месте и за минимальное время решить проблему Клиента и предоставить ему Компенсацию, таким способом как бы извиняясь за причиненные неудобства и негативные эмоции. Руководитель же будет спокоен, что средства компании расходуются разумно и профессионально.

Как определить форму и размер Компенсации, которую заслуживает недовольный Клиент? Для решения этой задачи мы разработали простой и наглядный способ определить степень неудовлетворенности Клиента и соответствующую ей Компенсацию. Называется он «Матрица Разгневанного Клиента» и представлен на рис. 7.1.

В основе метода лежит знание о том, что есть две основные причины, создающие у потребителя чувство неудовлетворенности, в результате чего он становится Разгневанным Клиентом.

Первой причиной, выводящей Клиента из себя, является недостаток внимания и уважения со стороны Сотрудников. Например:

• долго не отвечали на телефонный звонок;

• обещали перезвонить и не перезвонили;

• взялись за работу, но не сообщают, как она продвигается;

• срок сдачи работы прошел, но так и не звонят;

• грубо разговаривают;

• формально, безразлично выполняют свою работу;

• перебивают или невнимательно слушают;

• в офисе не предложили присесть, снять пальто;

• обманули;

• оскорбили;

• панибратски обращались;

• обещали сделать и забыли;

• снова пообещали сделать и опять забыли.

Список можно продолжать до бесконечности. Общее в нем одно: Клиента задела манера общения, неуважительное отношение к его личности.

Второй причиной являются финансовые потери. Клиент в результате или потерял деньги, или недополучил средства, на которые рассчитывал, обращаясь в компанию. Это может быть:

• некачественный ремонт;

• несданный дом;

• некачественный товар;

• финансовый обман

и т. д.

На стыке этих двух основных причин есть так называемые «гибридные», то есть те, которые включают в себя потери как моральные, так и финансовые.

Например, вы сдали машину в ремонт. Получив ее обратно, обнаружили, что ваш светлый кожаный салон испачкан. С одной стороны, вас возмущает безразличное отношение к вам как Клиенту со стороны Сотрудников компании, ремонтирующей ваш автомобиль. Ведь отдать машину в таком состоянии – наглость. С другой стороны, это одновременно и вопрос финансов. Или вам придется самому ехать на специализированную мойку, где будут удалять последствия ремонта. Или вы вступите в словесный поединок с автосервисом, чтобы его Сотрудники сами оттирали свое «творчество». В любом случае вы теряете время. А время – это ресурс. Время – это деньги.

Так или иначе все потери Клиента укладываются между этими двумя параметрами. На оси абсцисс мы отложили Деньги, а на оси ординат – Отношение. Получили своеобразную матрицу, состоящую из четырех квадрантов. В точке пересечения осей потери Клиента равны нулю. Но если по одному из параметров у него появляется неудовлетворение, значит, он начал движение или по оси абсцисс (финансовые убытки), или по оси ординат (моральные потери).


Надо отметить, что значительность того и другого параметра оценивается не на основе системы координат компании, а по восприятию самого Клиента. Например, для кого-то 500 рублей – немалые деньги, а для кого-то потратить миллион рублей на короткий полет на самолете – как билетик на метро купить.

В зависимости от того, каковы потери в каждой конкретной ситуации, состояние Клиента будет попадать в один из четырех квадрантов. Для более удобного ориентирования мы присвоили каждому из них свой цвет. Соответственно для каждого из четырех случаев будет своя Компенсация: либо эмоциональная (Э), либо материальная (М), либо обе вместе.

1. Зеленый. Это левый нижний квадрант. Потери, воспринимаемые Клиентом от работы с компанией, минимальные.

Компенсация: если Сотрудник на месте будет доброжелательным и заинтересованным, сможет быстро исправить допущенные ошибки и извиниться, Клиент останется доволен. При этом компания не потратит никаких дополнительных денежных средств.

2. Желтый. В него попадают ситуации, в которых Клиент понес незначительные финансовые потери или не понес их вовсе. Однако невнимательное и безразличное отношение со стороны Сотрудников его очень сильно обидело.

Компенсация: основные усилия нужно бросить на то, чтобы доказать Клиенту, как компания его ценит и уважает. Акцент сделан на общение и эмоции. Клиент должен почувствовать к себе особое человеческое отношение. Что касается денежных выплат, в данном случае речь может идти о минимальных суммах, потому что Клиенту важнее Отношение. Материальное возмещение может его даже оскорбить: «Я им про душу, а они мне деньги суют! Купить решили? Меня?! Наворовали тут!..»

3. Синий. К нему имеют отношение все ситуации, связанные с денежной потерей в первую очередь и с невнимательным отношением – в последнюю.

Компенсация: конечно, сначала должен быть поставлен вопрос о том, сколько денег компания должна возместить, чтобы Клиент посчитал ситуацию справедливо решенной. Тратить силы на особую обходительность не нужно. Достаточно вести себя спокойно, достойно и уважительно. Для Клиента, которому важны деньги, излишняя любезность выглядит, как красная тряпка для быка. Он может заподозрить, что «сладкими речами» хотят усыпить его бдительность и попросту «кинуть». От этой мысли он только сильнее рассердится и станет требовать еще большей финансовой Компенсации, для того чтобы доказать, что его так просто не проведешь, калач он тертый и таких хитрых за версту чует, хоть и «университетов не кончал». Сдержанность Сотрудников вызовет у такого Клиента уважение. «Нормальные ребята: спокойно рассчитались и глазом не моргнули. Пожелали заходить еще. А почему бы не зайти? Ребята-то хорошие».

4. Красный. Самые горячие ситуации «живут» в этом квадранте. Когда дело касается вопиющего невнимания и потери значительной суммы, Клиент оказывается именно здесь.

Компенсация: раз уж компания довела ситуацию до такого состояния, то и выкладываться придется по полной. Ресурсы и усилия должны быть равномерно распределены на оба показателя. Одинаково важно показать особое отношение к Клиенту как к личности и компенсировать его материальные потери. Тут экономить ни на чем нельзя. Но и довести ситуацию до этой крайней степени еще нужно было постараться.

Если же она все-таки произошла… После решения всех вопросов с Клиентом, после того как он признается в любви к вам и уйдет счастливый, нужно досконально разобраться в причинах бездействия Сотрудников и компании. Такие ситуации могут возникать, только когда есть серьезные проблемы в управлении, подборе, обучении и заинтересованности Сотрудников работать.

«Красная» ситуация – отличный повод «перетряхнуть» всю организацию и внести кардинальные усовершенствования во многие системы управления и взаимодействия.

Имея матрицу Компенсаций, все, что нужно сделать компании, – наполнить ее идеологией (то есть понимать, как будет проявляться человеческое отношение к Клиенту) и цифрами, исходя из стоимости своих товаров или услуг, а также того ущерба, который может быть причинен Клиенту.

Такую работу мы рекомендуем проводить совместно с Сотрудниками. После этого останется научиться определять «шкалу», по которой Клиенты воспринимают размер своих потерь. Подобный навык достигается специальными тренинговыми упражнениями и практикой работы. Научиться разбираться в том, что и как воспринимают Клиенты, не сложно и удается достаточно быстро.

Оглавление книги


Генерация: 0.178. Запросов К БД/Cache: 2 / 0
поделиться
Вверх Вниз