Книга: Бережливое производство

Глава 7. Стадия 2. Вовлечение персонала

Глава 7. Стадия 2. Вовлечение персонала

Услышав вопрос, как добиться того, чтобы мероприятия по совершенствованию работали на стратегические приоритеты и способствовали достижению важнейших финансовых целей, и как сделать эти связи заметными в рамках организации, лидеры многих компаний теряются: «Сказать по правде, мы не делали ничего подобного».

Одним из основных секретов успеха является широкое информирование сотрудников о связи метода «бережливое производство + шесть сигм» со стратегией бизнеса, поскольку это позволяет:

• дать людям — в особенности менеджерам самостоятельных подразделений — сильную личную мотивацию поддержки инициативы «бережливое производство + шесть сигм» (фактор «Зачем это нужно мне?»);

• устранить причины активного сопротивления программе «бережливое производство + шесть сигм»;

• показать связь между акционерной стоимостью и проектами «бережливое производство + шесть сигм».

Не все фирмы увязывают шесть сигм со стратегическими задачами.

Этот вице-президент и его подчиненные не имели никаких оснований активно поддерживать программу шесть сигм и наблюдали за ней с растущим чувством обиды. Игнорируя важность участия и поддержки с их стороны, организация упустила прекрасную возможность в полной мере использовать потенциал этих сотрудников. Персонал, который занимался разработкой продукции, мог бы извлечь немалую пользу из некоторых важнейших составляющих шести сигм, включая научный метод и анализ данных, и мог бы оказать весьма благотворное влияние на команды внедрения. Кое-кто из этих людей обладал неплохими навыками работы с людьми, которые позволили бы им стать успешными «черными поясами». Привлечь этих людей к участию в реализации проекта было бы куда проще в начале работ; теперь же нужны огромные усилия, чтобы преодолеть растущий скептицизм и даже враждебность по отношению к методу «бережливое производство + шесть сигм». (Этого удалось избежать благодаря процессу проектирования по критерию метода «бережливое производство + шесть сигм», о котором рассказывается в главе 14.)

Как множество компаний, фирма, о которой идет речь, истратила почти весь бюджет совершенствования на людей, непосредственно занятых реализацией, то есть на недавно сформированные кадры «чемпионов» и «черных поясов». Лишь малая толика времени и усилий потрачена на то, чтобы обменяться информацией с прочими сотрудниками, которые не были непосредственно вовлечены в реализацию, и объяснить, что происходит, почему и зачем это им нужно. Подобная стратегия практически игнорирует то обстоятельство, что любые перемены при внедрении программы «бережливое производство + шесть сигм» должны поддерживаться людьми, изо дня в день выполняющими свои повседневные обязанности и не являющимися частью новой инфраструктуры. Чтобы программа «бережливое производство + шесть сигм» стала стабильной, помимо непосредственных участников обязательно надо привлекать тех, кто не занят в проекте напрямую.

Придерживаясь узкого подхода к определению участников программы «бережливое производство + шесть сигм», упомянутая компания ограничила перспективы своих достижений — и упустила из виду сотрудников, которые могли бы внести в эту работу весьма ценный вклад. Компании, которые следуют этим путем, поначалу часто добиваются определенных успехов вследствие реализации как проектов, нацеленных на легко достижимые результаты, так и таких, которые пользуются поддержкой небольшой группы горячих сторонников. Но обычно результативность быстро идет на убыль, и возродить программу не удается.

Если ваши менеджеры самостоятельных подразделений не солидарны с программой «бережливое производство + шесть сигм», если они не считают, что ее реализация повышает их возможности и облегчает достижение целей, если они убеждены, что данная программа лишь отнимает их ресурсы и пожирает драгоценные бюджетные ассигнования, которые могут дать быструю и ощутимую отдачу в другом месте, — они никогда не станут оказывать шести сигмам всестороннюю поддержку.

То же самое верно и по отношению к другим уровням организации. Многочисленные исследования показывают: следствиями позитивного отношения сотрудников являются удовлетворение от работы и отсутствие текучки, а важнейший «побочный продукт» — способность оказывать клиенту услуги самого высокого качества. Сотрудники, которые почувствуют себя хозяевами, участвуя в реализации проектов «бережливое производство + шесть сигм», получат импульс, позволяющий им в дальнейшем вносить множество собственных небольших усовершенствований изо дня в день, не превращая каждое из них в проект.

Чтобы «бережливое производство + шесть сигм» превратилось в обычный способ ведения дел, большинство ключевых лидеров должны поверить, что «бережливое производство + шесть сигм» поможет им реализовать ту часть корпоративной стратегии, за которую они несут личную ответственность, — иными словами, они должны иметь ясный ответ на вопрос: «Зачем это нужно мне?». Как показывает пример компаний, описанных в части I, для таких лидеров существует множество путей вовлечения, которые позволят им получить ответ на этот существенный вопрос.

• Подразделение NEO (National Enterprise Operations) в Bank One использует демонстрационную стадию продолжительностью в один год. В течение этого периода внутренние консультанты осуществляют руководство мероприятиями по совершенствованию в рамках программы Focus 2.0 по целевым направлениям, отобранным менеджментом (см. их историю в части I). Такой подход предъявляет минимальные требования к сотрудникам (предварительного обучения не требуется), но дает ощутимые результаты. Как говорит старший вице-президент Майк Фишбах: «Никто не обращал на это внимания, пока мы не подтвердили успешность начинания реальными примерами и реальными прибылями».

• Lockheed Martin и муниципалитет города Форт-Уэйна для привлечения к участию в своих инициативах применяют более традиционный подход, опираясь на более формальную инфраструктуру. В Lockheed Martin в результате широких мероприятий по обучению руководства сформирована большая группа менеджеров, которые разбираются в методе «бережливое производство + шесть сигм» и путях ее эффективного применения для решения текущих вопросов и достижения намеченных показателей. Работники «переднего края» в Форт-Уэйне видят, что овладение методами бережливого производства и шести сигм дает им больше возможностей при выполнении своих обязанностей и совершенствовании рабочих процессов. В обеих организациях ключевой фактор — решимость высшего руководства. Вэнс Коффман из Lockheed Martin не только говорит о своей поддержке программы LM21, но и подтверждает слова делом. Мэр Форт-Уэйна Грэхем Ричард славится тем, что на практике делает все, что проповедует: требует представлять данные, занимается проверкой проектов, подчеркивает важность ориентации на потребителя и выносит суждения, опираясь на данные.

• В Stanford Hospital and Clinics провели интегрированное усовершенствование ежегодного планирования и процесса составления бюджета. Учитывая конкурентную среду, менеджеры понимали, что их ожидает происходящее каждый год сокращение бюджета, поэтому участие в процессе совершенствования давало шанс контролировать статьи этих сокращений и найти дополнительные ресурсы в ключевых сферах путем осуществления преобразований в прочих процессах. Кроме того, активное участие в формировании новой концепции и вовлечении сотрудников принимали ключевые лидеры.

Для начала неплохо выяснить, кто является ключевым лидером. Как использовать его влияние, чтобы заручиться широкой поддержкой программы «бережливое производство + шесть сигм»? Здесь очень важно не упустить момент. В вашем распоряжении — короткий промежуток времени, в течение которого вы можете заблаговременно повлиять на формирование у персонала нужного отношения и представлений. Предоставив дело молве и слухам, вы раз и навсегда упустите возможность повлиять на формирование нужных представлений о программе «бережливое производство + шесть сигм», а значит, и на конечные результаты.

Как отмечалось в главе 6, привлечение ключевых лидеров можно начать уже во время первых интервью или иных контактов с ними, стараясь словом и делом дать им понять, что метод «бережливое производство + шесть сигм» призван содействовать достижению их деловых целей. Продолжить этот процесс вы сможете, соответствующим образом выстраивая подготовку или обучение менеджеров и ключевых лидеров. Структура такой подготовки должна обеспечивать глубокое усвоение метода «бережливое производство + шести сигм», а не только понимание его принципов и концепций на умозрительном уровне.

Чтобы высший менеджмент и другие ключевые лидеры использовали «бережливое производство + шесть сигм» на полную катушку, они должны быть знакомы с его базовыми понятиями, инструментами и требованиями. Только тогда они смогут эффективно руководить мероприятиями в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм» и выделять ресурсы, достаточные для достижения успеха. Лу Джулиано выразил эту мысль следующим образом: «Если высшее руководство не понимает этого языка, не представляет потенциальных возможностей и последствий, дела идут неважно».

Неплохим первым шагом будет презентация — при условии, что ее проводит авторитетный специалист, например, генеральный директор, активно использующий «бережливое производство + шесть сигм» в своей практике, однако в дальнейшем важно получить более глубокое представление о том, что может «бережливое производство + шесть сигм» и чего оно не может. Все представители менеджмента должны пройти учебный курс, посвященный методу «бережливое производство + шесть сигм», продолжительностью три-четыре дня. Этот курс включает моделирование (или иной «практический опыт» применения метода «бережливое производство + шесть сигм») и участие в составлении задания проекта. Такой подход дает общепризнанным лидерам возможность углубиться в работу по выявлению и отбору проектов и формирует у них эмоциональную связь с методом «бережливое производство + шесть сигм», позволяя им погрузиться в атмосферу реализации программы. Ричард Салливан из Xerox как-то сказал: «Когда я участвовал в моделировании подхода “бережливое производство + шесть сигм”, для меня словно зажегся свет… Я понял, что могу это использовать».

Большая часть информации, представленной в этой книге, поможет вам привлечь ключевых лидеров (и прочих сотрудников) к планированию и реализации программы «бережливое производство + шесть сигм» в вашей организации. Ниже мы перечислим три правила привлечения к участию, которые послужат для вас точкой отсчета.

Любая успешная реализация отталкивается от «бизнес-идеи» — сложной масштабной проблемы или опасности, преодоление которой обеспечит фирме крупные результаты. Организации, о которых идет речь в этой книге, объединяет ясное понимание того, почему они решили взять на вооружение стратегии, опирающиеся на принципы метода «бережливое производство + шесть сигм». В подразделении NEO Bank One исходной причиной была потребность преодолеть хаос и взять ситуацию под контроль. В Форт-Уэйне мэр ясно сказал, что шесть сигм нужны ему как средство достижения поставленных целей: создание безопасного города с достаточным количеством рабочих мест, жителям которого оказываются услуги превосходного качества. Lockheed Martin было нужно не только сформировать общее чувство идентичности и культуры (после крупных слияний в оборонной промышленности), но и иметь инструмент повышения конкурентоспособности. Все сотрудники Stanford Hospital and Clinics знали о переменах в здравоохранении и нуждались в радикальном снижении издержек при повышении качества лечения. Наличие четкой стратегии, о которой знают все, позволяет людям оценивать собственные действия: «Будет ли это поддержкой или помехой для достижения наших целей?»

Помимо прочего, генеральный директор и другие высшие руководители должны занимать единую позицию, определяя «бизнес-идею» своей компании. Это может быть возвращение конкурентоспособности на рынке, необходимость ввести новые услуги, привлечение новых клиентов, сохранение имеющихся клиентов или просто повышение рентабельности.

Что бы ни представляла собой такая «бизнес-идея», у нее должна быть одна или несколько целей, каждая на срок от двух до пяти лет. Эти цели должны носить конкретный характер и определяться корпоративной стратегией создания стоимости. Важно убедиться, что цели отражают именно те результаты, которые вы рассчитываете получить от применения метода «бережливое производство + шесть сигм», а не только задачи, которые вы прекрасно могли бы решить, используя существующие системы. Вот несколько примеров типичных жестких целей и финансовых показателей, ориентированных на несколько лет.

• Увеличить валовую прибыль на 5–10 %.

• Повысить ROIC на 5–15 %.

• Ускорить темпы роста выручки до 10 % в год.

• Увеличивать долю рынка на 4 % ежегодно.

• Привлечь 12 новых крупных клиентов.

• Увеличить производственные мощности на 12–18 %.

• Снизить численность офисных сотрудников на 12 %.

• Вдвое сократить сроки изменения конструкции и вывода товара на рынок.

• Обеспечивать получение средней прибыли на «черный пояс» в размере $ 500 тыс. в год (оценивается по операционной прибыли).

• Обеспечивать 80 % потребностей в капитале за счет операционных прибылей.

Если генеральный директор и менеджеры самостоятельных подразделений понимают возможности метода «бережливое производство + шесть сигм», они смогут поставить такие цели, которые соответствуют стратегии бизнеса и условиям рынка. Дальнейший процесс уточнения и достижения этих целей потребует интеллектуального вклада многих членов команды проектирования / внедрения.

Одна из причин, по которым люди порой противятся преобразованиям, состоит в том, что они не представляют, как действовать при новых правилах. Ключевые лидеры организации могут помочь преодолеть это препятствие, демонстрируя новый образ мышления и новый подход к работе на личном примере. Роджер Херт, «мастер черного пояса» муниципалитета Форт-Уэйна, который «получил аттестат зрелости» в области совершенствования, работая в GE, отметил огромную разницу между тем, как ведут себя лидеры до и после знакомства с методом «бережливое производство + шесть сигм». «До ознакомления, оценивая ситуацию, люди руководствуются, прежде всего, эмоциями, — говорит он. — Они смотрят на происходящее, вспоминают, что происходило раньше, размышляют о результатах, которые получили. Если что-то сработало один раз, они пытаются сделать это снова».

Перемены выражаются в первую очередь в том, что люди начинают отделять собственную эмоциональную реакцию от того, что говорят данные». Херт замечает, что меняются вопросы, которые задают менеджеры: «Да, мне кажется это правильно, но какими данными мы располагаем? Есть ли какая-то информация, которая говорит о том, что мы избрали верный путь? Как мы можем измерить происходящее? Что должно измениться?»

Такие перемены принимают всеобъемлющий характер по мере того, как установки менеджера меняются от «защищать свою территорию» к «сделать все возможное, чтобы повысить качество обслуживания». Уверенность менеджера в своих силах и его внимание к данным растут по мере накопления знаний и опыта в области метода «бережливое производство + шесть сигм». Когда менеджера, работающего по методу «бережливое производство + шесть сигм», знакомят с идеей, предложением или претензией, обычно он начинает с вопросов: «А что говорят наши клиенты?» или: «Каковы данные?».

Сталкиваясь с новой проблемой, он выясняет, вызвана ли она общими или особыми отклонениями («свидетельствуют ли данные, что нечто подобное случается постоянно, или в данном случае происходит нечто особенное?»).

Такие вопросы помогают менеджеру не впасть в самый страшный для него смертный грех — чрезмерно бурную реакцию на общее отклонение, или «переуправление», как называл это доктор Эдвардс Деминг. Такое переуправление, как правило, увеличивает степень отклонения и усугубляет проблему по сравнению с первоначальным состоянием[26].

Проходя по рабочей зоне, менеджер, практикующий «бережливое производство + шесть сигм», ожидает увидеть свидетельство управления процессами и применение методов бережливого производства: карты потока процесса, данные по скорости процесса и дефектам, инструменты визуального менеджмента и т. д. По мере возможности демонстрируйте использование этих приемов на личном примере и постарайтесь обеспечить людям защищенную среду, в которой они смогут применять их на практике.

В бизнесе существует еще одна прописная истина, которая оказывает огромное влияние на успешность реализации программы «бережливое производство + шесть сигм»: следует обращать внимание на то, что обсуждается на заседаниях. Поинтересуйтесь повесткой дня совещаний менеджеров. Если проекты «бережливое производство + шесть сигм» и их результаты не занимают львиную долю всего совещания, вы неверно определили либо повестку дня, либо фокус на «бережливое производство + шесть сигм».

Мэр Ричард из Форт-Уэйна выделяет в своем расписании время для встреч с руководителями групп, которые занимаются реализацией проектов. Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin, проводит еженедельные часовые собрания персонала, посвященные программе «бережливое производство + шесть сигм», для коллективного анализа, определения состояния проектов и планирования перегруппировок. Можно не сомневаться, что сотрудники этих организаций рассматривают «бережливое производство + шесть сигм» (или собственную версию данного метода) как важный фактор личного успеха.

Равнение менеджмента на «бережливое производство + шесть сигм» позволяет повысить прозрачность действий в этом направлении и лишний раз напомнить ключевым лидерам о важности данной работы.

Метод «бережливое производство + шесть сигм» реализует свой потенциал в полной мере лишь тогда, когда все ключевые лидеры (а значит, в конечном счете и вся организация) рассматривают «бережливое производство + шесть сигм» как средство для успешного выполнения своих функций. Человеку трудно расстаться с привычными моделями поведения, пока он не увидит, что нынешнее состояние может стать куда хуже, если он не будет меняться. Цель привлечения к участию — создать условия, при которых людям будет проще измениться, чем оставаться прежними, помочь им увидеть пользу в методе «бережливое производство + шесть сигм». Только таким образом их можно заинтересовать. Как говорит Лу Джулиано: «Я потратил немало времени и сил, убеждая людей, что речь идет не о хитроумной уловке, которая позволит лишить всех сотрудников премиальных выплат, а о серьезных преобразованиях нашего подхода к работе. Если мы добьемся успеха, наши бонусы возрастут». Так и случилось.

Оглавление книги