Книга: Бережливое производство

Введение

Введение

Генеральный директор средней по размеру сети розничных магазинов[23] был взволнован. Он только что вернулся с конференции руководителей, посвященной методу «бережливое производство + шесть сигм», и думал, что наконец-то получил подлинный ответ на интересующие его вопросы. Его компания страдала от постоянного падения продаж — три квартала подряд были неудачными, и он не мог допустить, чтобы так продолжалось. Утверждения представителей других компаний о том, что они добились повышения операционной прибыли на $50 тыс. и более на одного «черного пояса», вызывали у него легкое недоверие, но для компании такого масштаба даже половина этой суммы была бы очень неплохим результатом.

Выполнив некоторые дополнительные изыскания, наш генеральный директор созвал высший менеджмент и стал с воодушевлением рассказывать о методе «бережливое производство + шесть сигм» и о том, как он поможет им преодолеть нынешние трудности и выйти на совсем иной уровень. А ведь им грозила перспектива оказаться на улице! Ответственным за программу «бережливое производство + шесть сигм» он назначил вице-президента по операциям. Он особо подчеркнул необходимость получить результаты как можно скорее, не позднее окончания текущего финансового года, и сказал вице-президенту: «Насколько мне известно, чтобы достичь намеченных финансовых показателей, нам достаточно иметь дюжину “черных поясов”. Это твое детище. Держи меня в курсе дела и ежемесячно докладывай о ситуации».

Как полагаете, каковы были шансы этой компании добиться выдающихся успехов в области использования метода «бережливое производство + шесть сигм»?

Сторонники метода «бережливое производство + шесть сигм» подчеркивают, что он гораздо эффективнее предыдущих, таких как непрерывное совершенствование и TQM: он теснее связан с приоритетами клиента, его реализацию проще проследить в пределах компании и он гораздо лучше увязан со стратегиями бизнеса. Всем нам известны компании Bank of America, GE Capital, Starwood, ITT, которые используют шесть сигм, чтобы повысить удовлетворенность клиента, улучшить качество и добиться впечатляющих финансовых результатов. Однако на каждую историю успеха приходится немало других, подобных той, которая рассказывалась выше, и многие компании сумели реализовать лишь малую толику потенциала метода «бережливое производство + шесть сигм».

В чем же разница между успешной реализацией и программами-однодневками, инициативами, которые игнорируются или забываются руководством и остаются уделом горстки мрачных фанатичных приверженцев?

Ключ к разгадке дает статья в Fortune (21 июня 1999 года), названная Why CEOs Fail («Почему генеральные директора терпят неудачу»). Ее авторы, Рэм Чаран и Джеффри Колвин, пишут: «В большинстве случаев — а по нашим прикидкам в 70 % случаев — подлинная проблема состоит не в недостатках концепции, о которых так любят рассуждать ученые… Все дело в неправильном исполнении».

Статья Чарана и Колвина должна насторожить любого, кто испытывает трудности с реализацией стратегии. Долгие годы эксперты твердили, что важнейшее качество умелого руководителя — способность мобилизовать массы вокруг четкой концепции и выигрышной стратегии. Работа руководителя состоит в том, чтобы ясно изложить, куда он намерен идти, а затем доверить подчиненным прокладку пути к намеченной цели.

Как отмечают Чаран и Колвин, становится все более ясно, что внедрению мы должны уделять не меньшее, а возможно, и большее внимание. В этом убеждении авторы статьи не одиноки. Развивая ту же мысль, консультант Том Каррен рассказывает о двухлетнем исследовании, проведенном McKinsey and Company. Это исследование выявило девять ошибок, которые повлекли за собой 80 % провалов в осуществлении фундаментальных перемен[24].

1. Нет акцента на результат.

2. Отсутствует выигрышная стратегия.

3. Неспособность привести неоспоримые доводы в пользу перемен.

4. Не различаются перемены, инициируемые принятыми решениями, и перемены, которые зависят от поведения.

5. Неумение мобилизовать и привлечь к участию заинтересованные стороны.

6. Чрезмерный акцент на возможности структуры и систем изменить поведение.

7. Отсутствие навыков и ресурсов.

8. Руководство неспособно или не желает думать об изменении своей роли.

9. Неспособность к интеграции и координации всех инициатив.

Заметьте, что наличие верной стратегии — лишь один из перечисленных факторов; остальные восемь связаны с внедрением: это либо скверное исполнение, либо недостаток внимания, уделяемого вопросам взаимодействия (вовлечение людей в планирование и реализацию проекта).

Организации, размышляющие о внедрении метода «бережливое производство + шесть сигм» или уже включившиеся в этот процесс, могут столкнуться с достаточно острыми проблемами, которые чаще всего вызовут:

барьеры, препятствующие реализации проекта:

• вовлечение генерального директора и менеджеров самостоятельных подразделений,

• выделение ресурсов: необходимо добиться, чтобы 1 % (или более) сотрудников стали «черными поясами» и занимались работой по непрерывному совершенствованию на условиях полной занятости,

• выбор проектов: отобрать проекты совершенствования на основании стратегических целей / потребностей и определить их приоритетность с учетом возврата на инвестированный капитал (ROIC),

• формирование способности оценивать ситуацию с точки зрения бережливого производства: признать необходимость устранения потерь и задержек в процессе (касающихся работы и / или затрат), а не только повышения качества для достижения целей,

• управление на основе данных: при принятии решений надо использовать знание процесса и данные;

проблемы взаимодействия:

• обеспечение координации и понимания стратегии, в первую очередь среди тех, кто пользуется наибольшим (формальным или неформальным) влиянием в организации, и тех, кто занимается реализацией проектов,

• поощрение стремления к сотрудничеству между инструкторами и группами, между подразделениями и менеджерами, являющееся средством, стимулирующим усилия.

Компании, о которых рассказывалось в части I этой книги, принадлежат к совершенно разным секторам и сталкиваются с разными проблемами в области конкуренции. Не все они, говоря о своей работе, используют термин «бережливое производство + шесть сигм» (хотя именно его принципы лежат в основе их действий), и избранные ими пути реализации своих программ и взаимодействия различны. Однако, несмотря на внешние различия, их объединяет последовательность и согласованность действий. На фундаментальном уровне все они стремятся преодолеть помехи на пути внедрения, интегрируя «бережливое производство + шесть сигм» в повседневную работу по управлению и совершенствованию организации.

Чтобы добиться такой интеграции в вашей организации, полезно осмыслить реализацию как процесс, включающий четыре этапа.

1. Готовность — выявление всех факторов, которые следует учесть, решая, как использовать «бережливое производство + шесть сигм» для более эффективной реализации стратегии вашей организации (в частности, способность вашей организации осуществлять крупные перемены).

2. Вовлечение — воодушевить людей и вызвать у них желание применять метод «бережливое производство + шесть сигм», продемонстрировав им, что этот метод может помочь достижению годовых и квартальных показателей.

3. Мобилизация — создать инфраструктуру и обеспечить прочие составляющие, необходимые для реализации проекта.

4. Результаты и контроль — внедрять планы реализации, вводя контрольные показатели и процессы контроля, чтобы обеспечить устойчивый характер усовершенствований в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» и тесную связь совершенствования с бизнес-стратегиями.

Решая задачи, стоящие перед этой книгой, мы посвятили каждому из этапов отдельную главу. Важно понимать, что эти этапы перекрываются: от подхода к оценке готовности зависит, захотят ли люди участвовать в предстоящей работе. Работа по вовлечению сотрудников продолжается и после того, как вы принимаетесь за создание формальной инфраструктуры и за работу над проектами; контрольные показатели будут меняться в ходе реализации.

В действительности разграничение названных этапов является далеко не таким четким, как описано в следующих главах. Выводы, сделанные в этих главах, подытоживаются в сводном перечне факторов успеха в главе 9. Но не забывайте — то, что годится для одной компании, может не подойти для вас, приведенные рекомендации вы должны интерпретировать исходя из собственного опыта и здравого смысла, которые подскажут вам, что станет работать в ваших условиях.

Оглавление книги


Генерация: 0.100. Запросов К БД/Cache: 0 / 0
поделиться
Вверх Вниз