Книга: Бережливое производство

Глава 8. Стадия 3. Мобилизация

Глава 8. Стадия 3. Мобилизация

В этой книге вы уже не раз встречали одну и ту же мантру: бизнес-инициатива, подобная программе «бережливое производство + шесть сигм», может в полной мере реализовать свой потенциал как в отношении результатов бизнеса, так и в отношении распределения ресурсов лишь в том случае, если она служит неотъемлемой частью структуры управления и ведения дел в организации. Если этого не происходит, процесс в конечном счете станет уделом изолированных подразделений или превратится в программу-однодневку, которая быстро сойдет на нет.

Планируя реализацию проекта «бережливое производство + шесть сигм», вам придется принимать сотни решений, которые могут предопределить исход дела, начиная с отбора и обучения «черных поясов» до организации обмена информацией на корпоративном уровне. В задачи этой книги не входит исчерпывающее освещение всех этих вопросов. Вместо этого данная глава подробно останавливается на некоторых важнейших решениях, которые позволят вашей организации сделать «бережливое производство + шесть сигм» новым подходом к ведению бизнеса. Цели мобилизации, о которых пойдет речь ниже, следующие.

1. Создать команду высшего руководства для контроля над реализацией программы.

2. Создать структуру управления на основе линейного менеджмента и выделенных ресурсов.

3. Продумать и разработать программу обучения.

4. Определить и сформулировать задания для проектов первой волны.

5. Определить целевые показатели.

Запуск программы «бережливое производство + шесть сигм» для большинства компаний представляет собой резкое изменение акцентов и отражается на всех аспектах бизнеса. Участие руководства предполагает, что лидеры организации должны определить характеристики программы «бережливое производство + шесть сигм» в своей организации и осуществлять наблюдение за программой, следя за тем, чтобы потребности и достижения, связанные с этой работой, доводились до сведения сотрудников. В большинстве случаев генеральный директор возлагает эти обязанности на команду проектирования и внедрения, которая отвечает за разработку бизнес-кейса и детального плана первых 100 дней внедрения.

Задание команды проектирования и внедрения предполагает разработку концепции, определение целей и бюджета и принятие решений в отношении политики и инфраструктуры, которые обеспечат связь проекта со стратегией генерального директора. Предполагается, что такая команда занимается составлением исходного плана, разрабатывает предварительный проект и бизнес-кейс в течение от двух недель до двух месяцев, в зависимости от размера и сложности компании и потребностей в адаптации программы. В самом деле, одна компания так воодушевилась, что начала развертывание процесса в первую же неделю после того как было принято решение о запуске программы. Здесь проект разработали на основе модели, предложенной консультационной фирмой (что позволило решить вопрос кривой обучения), и создали процесс, который можно модифицировать и адаптировать к меняющимся условиям по мере движения вперед. Такой ускоренный подход стал возможен благодаря изучению опыта множества компаний, которые уже прошли этот путь. Такой процесс подходит не каждой компании, но он позволяет ускорить получение результатов по меньшей мере на два месяца.

Вначале генеральный директор поручает команде внедрения:

• определить разрывы между текущими и желаемыми результатами;

• определить, как метод «бережливое производство + шесть сигм» может устранить данные разрывы;

• разработать предварительный проект по внедрению метода «бережливое производство + шесть сигм»;

• выполнить сопоставительный анализ, сравнив свои результаты деятельности с показателями других фирм (если этого не делалось на этапе оценки готовности).

Выявление различий между текущими и желаемыми результатами важно, поскольку оно позволяет руководству вашей компании глубоко прочувствовать масштабы грядущих преобразований. Насколько подробным должен быть такой анализ разрывов, решать вам. Обычно для него как минимум требуется следующее.

• Данные о текущих результатах деятельности компании. Бывает, что для получения достоверных сведений приходится прилагать определенные усилия. «Желаемые результаты» определяются на основе долгосрочных целей — хотя, возможно, вы захотите пересмотреть некоторые из них с точки зрения ориентации на клиента. Устранение разрыва между текущими и желаемыми результатами должно быть частью повестки дня генерального директора. Например, насколько лучше вы должны удовлетворять запросы своих клиентов, чтобы выручка увеличилась на 10 %, а показатели ROIC — с 10 до 15 %?

• Многие компании на этом этапе находят сопоставительный анализ весьма полезным, особенно если он не проводился ранее. Опыт других фирм, которые применяют «бережливое производство + шесть сигм», и ознакомление с их проблемами и результатами помогает понять относительные масштабы такого разрыва, которые зависят от внутренних показателей и планов.

Когда ваша команда внедрения завершит анализ разрывов, в результате которого будет разработан бизнес-кейс программы изменений, следует подготовить предварительный план всей программы, проанализировать затраты и результаты и определить основные этапы работы. Подробные планы развития инфраструктуры и запуска программы разрабатываются на следующем этапе. Пока же цель — обрисовать структуру внедрения в общих чертах. В ее основе должны лежать:

• общая структура организации и потребности в персонале, который будет заниматься программой «бережливое производство + шесть сигм»;

• цели и планы внедрения (сроки запуска программы, число занятых в ней людей, типы тренингов и т. п.);

• финансовые показатели и их целевые значения (как по затратам, так и по результатам). Результаты, скорее всего, прописаны в ваших долгосрочных целях; самые большие затраты связаны с заработной платой «черных поясов» и «чемпионов», за которыми следуют затраты на оплату труда «зеленых поясов», сторонних консультантов и т. д.;

• ориентировочные издержки, которые могут возникнуть из-за падения производительности и ухудшения обслуживания клиентов в результате того, что члены команды будут переведены на другую работу по совершенствованию (этот фактор нельзя недооценивать!).

Исходный план — гарантия того, что команда руководителей понимает суть метода «бережливое производство + шесть сигм» и представляет себе его операционные и финансовые результаты. Чтобы совет директоров или команда руководителей могли оценить все риски и понять общий объем инвестиций, следует провести более глубокий анализ.

Исследовав возможность применения программы «бережливое производство + шесть сигм» на вашем предприятии, команда внедрения подготавливает отчет, представляет на обсуждение предварительное предложение и дает рекомендации о необходимости привлечения помощи со стороны. Главное при составлении этого плана — решить, насколько быстрым и широким должно быть внедрение подхода «бережливое производство + шесть сигм».

• В Bank One Майк Фишбах и его группа решили, что для них оптимальным путем является тщательно подготовленная демонстрация совершенствования, в которой показано, каких значительных результатов можно достичь.

• Компания Caterpillar придерживалась иного метода. Здесь исходили из установки «плотность стимулирует культурные перемены» и ежегодно подготавливали 750 «черных поясов». Как поясняет Джефф Турк из Caterpillar: «В крупной рассредоточенной организации [вроде нашей], при нашей культуре… если вы будете действовать медленно, шансы на успех невелики. Тех, кто этим занимается, перебьют поодиночке, и вы никогда не доберетесь до намеченного рубежа. Нашим союзником была скорость; мы двигались вперед, как неукротимая, огромная приливная волна, которая разом накрыла подразделения компании по всему земному шару».

Программа «бережливое производство + шесть сигм» не достигнет успеха, если превратится в очередное обособленное направление, в программу, которой занимаются люди, оторванные от реальной деятельности или приоритетов бизнеса (такая судьба постигла TQM). Неудача ожидает и тех, кто рассчитывает, что с проектом «бережливое производство + шесть сигм» прекрасно справятся те, кто в течение всего рабочего дня занят выполнением своих штатных обязанностей.

Чтобы избежать этих подводных камней, следует создать инфраструктуру программы «бережливое производство + шесть сигм», которая объединит тех, чья основная обязанность состоит в выполнении повседневной работы, и специалистов в области совершенствования, которые располагают временем для интеграции метода «бережливое производство + шесть сигм» в повседневную работу сотрудников. Каждая из этих двух категорий содержит несколько основных подгрупп.

A. Сотрудники, в основном имеющие линейные полномочия:

• генеральный директор;

• менеджеры самостоятельных подразделений;

•  линейные менеджеры (спонсоры);

• «зеленые пояса» / «белые пояса» / члены групп.

B. Должности, созданные специально для «бережливого производства + шесть сигм»:

• «чемпионы»;

• «черные пояса»;

• «мастера черного пояса».

В обучении и подготовке нуждаются не только те, кто будет заниматься программой «бережливое производство + шесть сигм» на условиях полной занятости. Постоянно растущая осведомленность в отношении программы «бережливое производство + шесть сигм» и крепнущее ощущение важности этой программы среди тех, кто будет направлять или поддерживать ее реализацию, также важны для успеха.

1) Генеральный директор / президент

Помимо обязанности убеждать сотрудников в том, что внедрение новых методов стратегически важно для компании, генеральный директор играет определенную роль в процессах, связанных с обеспечением инфраструктуры, а именно:

• последовательно подтверждает связь между методом «бережливое производство + шесть сигм» и корпоративной стратегией как для своих непосредственных подчиненных (менеджеров подразделений, «чемпионов» компании), так и для сотрудников и акционеров (в своем последнем письме акционерам Джек Уэлч упомянул шесть сигм четырнадцать раз);

• подкрепляет свои слова делом, постоянно повышая в глазах сотрудников значимость всего, что связано с методом «бережливое производство + шесть сигм». Речь идет как о непосредственных подчиненных (контроль подробных планов работы, неформальное обсуждение достигнутых результатов и т. д.), так и об организации в целом (служебные записки, презентации и т. д.). Генеральный директор Xerox Энн Малкахи сделала первый шаг в этом направлении, приняв участие в 3-дневном курсе обучения методу «бережливое производство + шесть сигм» совместно со своими непосредственными подчиненными; так же поступил генеральный директор Lockheed Martin Вэнс Коффман и все его менеджеры;

• проводит мониторинг полученных результатов, сопоставляя их с планом, и реализует корректирующие действия;

• делает «бережливое производство + шесть сигм» неотъемлемой частью анализа деятельности менеджмента.

2) Менеджеры самостоятельных подразделений

Менеджеры подразделений (отвечающие за прибыли и убытки) вместе с «чемпионом» формулируют стратегию подразделения, которая становится критерием для отбора потоков создания ценности и соответствующих проектов. Менеджер подразделения принимает окончательные решения о том, какие потоки создания ценности будут отобраны, какие проекты будут реализованы и в каком порядке. В дальнейшем менеджер подразделения и «чемпион» объединяют свои усилия, работая над:

• использованием метода «бережливое производство + шесть сигм» для решения наиболее острых проблем предприятия;

• созданием плана внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм» в своем подразделении;

• выбором кандидатов в «черные пояса»;

• обучением и поддержкой «черных поясов» и других сотрудников, работающих над проектами;

• анализом результатов работы команд и обеспечением ответственности линейных менеджеров за вовлечение своих подчиненных — это направление работы должно стать приоритетным.

3) Линейные менеджеры / спонсоры

Линейные менеджеры «владеют» процессами, которые предполагается совершенствовать при помощи метода «бережливое производство + шесть сигм». Часто их так и называют — «владельцы процесса», поскольку они отвечают за большинство сотрудников, работающих в процессе. Что еще более важно, именно они должны поддерживать и укреплять достигнутые результаты, после того как проект будет завершен и «черные пояса» займутся иными проектами. В обязанности линейных менеджеров входит:

• подавать пример подчиненным, занимаясь изучением метода «бережливое производство + шесть сигм» (в основном в ходе коллективных занятий совместно с другими линейными менеджерами и / или своими подчиненными);

• содействовать отбору проектов, которые можно реализовать в данном потоке создания ценности. Линейный менеджер хорошо знаком с процессом и знает внутренних поставщиков и клиентов;

• содействовать подбору «черных поясов» на основе представлений об их способностях;

• создавать условия для успешной реализации проектов;

• заботиться о первоочередном выполнении рекомендаций команд;

• взаимодействовать с «чемпионом» подразделения и «черными поясами», помогая сбору данных и обсуждая идеи, возникающие в ходе реализации проектов;

• осуществлять мониторинг хода реализации проекта путем проведения контроля по стадиям DMAIC;

• обеспечивать поддержание достигнутых «черным поясом» результатов и финансовых показателей (после его перехода к следующему проекту);

• совместно с «черными поясами» заниматься подбором членов команд.

4) «Зеленые пояса» (члены команды)

«Зеленый пояс» работает над определенным проектом программы «бережливое производство + шесть сигм» на условиях неполной занятости. «Зеленый пояс», как правило, проходит двухнедельный курс обучения (у «черного пояса»), приобретая конкретные навыки подхода DMAIC на примере одного из текущих проектов. Помимо помощи «черному поясу», «зеленому поясу» могут поручить самостоятельное выполнение какого-либо проекта. «Зеленые пояса» продолжают выполнять свою текущую работу в подразделении, однако обычно тот, кто становится «зеленым поясом», считает, что это прекрасная возможность отличиться, получить ценный опыт и овладеть новыми инструментами. Все больше компаний поощряет стремление спонсоров проекта стать «зелеными поясами».

5) «Белые пояса» (цвет пояса может совпадать с фирменным цветом компании)

«Белые пояса» также посвящают проектам не все свое время. Некоторые организации привлекают их, чтобы расширить число людей, имеющих представление о методе «бережливое производство + шесть сигм». «Белые пояса» проходят очное (продолжительностью два-четыре часа) или заочное ознакомительное обучение, читают книги и / или статьи по данной теме. Как правило, к «белым поясам» НЕ предъявляется требование участвовать в проектах. Другой подход — использование возможности обучения во время проведения «черным поясом» тематических тренингов, посвященных отдельным концепциям или инструментам, которые могут быть полезны для решения проблем, с которыми люди сталкиваются во время работы (например, по системе «точно в срок»). «Белый пояс» может проявить инициативу, присоединиться к команде в качестве будущего «зеленого пояса» и принять участие в процессе непрерывного совершенствования.

Существуют две категории должностей, созданных специально для программы «бережливое производство + шесть сигм». Они известны всем, кто знаком с методом шести сигм, — это «чемпионы» и «черные пояса».

1) «Чемпионы»

Определяющую роль в успехе или провале любой крупной инициативы играет небольшая группа людей, которые оказывают на процесс большее влияние, чем все остальные вместе взятые. К этой категории относятся «чемпионы». Ключевым фактором успеха являются личные качества этих людей.

Общаясь с успешными «чемпионами» вроде Брайена, большинство людей отмечают, что их способность успешно управлять людьми, то есть налаживать контакт с индивидами и группами, которые попадают в сферу их влияния, важнее, чем знание инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм».

Корпоративный «чемпион» непосредственно подчиняется генеральному директору или президенту (такое прямое подчинение весьма важно); «чемпионы» самостоятельных подразделений непосредственно подчиняются лицу, возглавляющему это подразделение. Основная обязанность корпоративного «чемпиона» — обеспечивать быстрое и последовательное внедрение программы остальными сотрудниками компании. Чтобы выполнять эту обязанность и быть готовым к преодолению серьезных препятствий, корпоративный «чемпион» должен быть сильным и авторитетным руководителем. Кроме того, на «чемпиона» возлагаются следующие обязанности:

• вместе с менеджерами самостоятельных подразделений заниматься отбором проектов и потоков создания ценности, которые имеют максимальный потенциал для повышения акционерной стоимости;

• разрабатывать график внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм» для подразделения (совместно с менеджером подразделения и командой внедрения на уровне компании);

• контролировать переход на «бережливое производство + шесть сигм» (на уровне компании или в своем подразделении, в зависимости от уровня ответственности);

• заботиться о том, чтобы 1 % персонала прошел подготовку на звание «черного пояса» (кроме предприятий, где высокая капиталоемкость увязана с численностью персонала, в этом случае применяется иное правило — 1 «черный пояс» на $20 млн выручки);

• управлять очередностью проектов и по мере необходимости заниматься подготовкой новых перспективных проектов: отслеживать и регулировать число проектов в работе, поддерживая его на должном уровне, чтобы контролировать «время выполнения заказа», необходимое для достижения результата (применяя закон Литтла), следить за состоянием проектов, скоростью их реализации, собирать данные о результатах;

• выявлять и совместно с менеджером подразделения устранять барьеры для реализации;

• руководить процессом отбора проектов, обладающих большой ценностью, — последняя определяется соответствием стратегии, показателям ROIC, ростом выручки, а следовательно, акционерной стоимостью (см. главу 4);

• представлять проекты, выявленные на основе анализа ценности, менеджерам подразделений для утверждения и приведения в соответствие со стратегическими целевыми показателями;

• осуществлять поддержку, заниматься руководством и анализом эффективности;

• вмешиваться, если команда столкнулась с проблемой;

• обеспечивать передачу информации (вверх и вниз);

• информировать менеджера подразделения о работе команды;

• следить за распространением передовых методов работы;

• отслеживать результаты применения метода «бережливое производство + шесть сигм» и собирать соответствующие данные для представления генеральному директору и высшему руководству;

• обеспечивать активное участие сотрудников подразделения, а не только их согласие;

• совместно с финансовым аналитиком подразделения оценивать итоговый эффект каждого мероприятия по совершенствованию;

• обеспечивать интеграцию процессов, охватывающих несколько подразделений и участков, следя за учетом «голоса клиента» и избегая частичной оптимизации, причиной которой могут быть масштабы проекта и деятельность «черных поясов»;

• разрешать конфликты, связанные с любыми аспектами реализации (низкая эффективность работы «черных поясов», отсутствие поддержки со стороны спонсоров и т. д.).

2) «Черные пояса» и «мастера черного пояса»

«Черные пояса» — это сотрудники, которые на условиях полной занятости управляют командами проектов. Некоторые организации предпочитают, чтобы «черные пояса» работали на условиях частичной занятости, несмотря на то что такой подход связан с определенным риском. (Этот вопрос рассматривается ниже.) Они отвечают за увеличение стоимости и результаты, которые определены в ходе отбора проектов. Конкретные обязанности «черных поясов» включают:

• достижение целей проекта (рассматривается как условие контракта с менеджментом);

• формулировку и реализацию проектов по совершенствованию, а также отбор членов команды совместно со спонсором проекта (линейным менеджером) и «чемпионом» подразделения;

• обучение «зеленых поясов» процессу DMAIC (каждому, кто когда-либо занимался преподаванием, известно: обучая других, вы значительно расширяете собственные знания о предмете);

• привнесение стандартного подхода к решению проблем;

• обеспечение должного направления движения команды для достижения цели в намеченные сроки;

• обеспечение дисциплины процесса;

• коучинг и инструктаж «зеленых поясов» и членов команд по мере необходимости.

Кандидаты в «черные пояса» получают широкую подготовку — обычно речь идет о пятинедельном курсе, посвященном изучению процесса совершенствования, инструментов и навыков руководства по методу «бережливое производство + шесть сигм». Кроме того, чтобы стать «аттестованными», они должны реализовать один учебный проект и один или два дополнительных проекта, общий доход от которых в среднем составит не менее $500 тыс. в год, а также приобрести опыт подготовки «зеленых поясов».

«Мастера черного пояса» выступают в качестве внутренних консультантов «черных поясов» и их команд. «Мастера черного пояса» должны иметь опыт успешного управления командами совершенствования, чтобы достигать поставленных целей с помощью инструментов совершенствования и умелого управления. Обычно «мастером черного пояса» становится тот, кто на позиции «черного пояса» реализовал от 5 до 10 проектов, обеспечивших получение около $1 млн дохода в год.

Образование и подготовка «мастеров черного пояса» — важный процесс в организации. Вначале лишь в немногих организациях есть люди, обладающие соответствующим опытом и знаниями. Именно поэтому изначально эти роли исполняют приглашенные консультанты. По мере того как «черные пояса» приобретают практический опыт работы с командами, навыки преподавания и получают дополнительное обучение в области своей специализации, они могут пройти аттестацию на «мастера черного пояса», которая предполагает, что вначале они помогают в подготовке «черных поясов» во время пятинедельного курса обучения, а затем проводят подобный курс самостоятельно.

Это еще одно направление, где опытные практики шести сигм единодушны: компании, которые добились наибольших успехов в реализации программы «бережливое производство + шесть сигм», отбирали «чемпионов» и «черные пояса», исходя из того что этим людям предстоит стать лидерами организации. Получив опыт в области «бережливое производство + шесть сигм», они смогут проявить свои организаторские навыки, умения в области решения проблем и способность осуществить перемены в организации. Кроме того, у них вырабатывается чутье к возможностям создания акционерной стоимости. Кому же, как не им, быть лидерами?

По этой причине отбор кандидатов, как правило, производится в первую очередь с учетом присущих им лидерских способностей, а не исходя из технических навыков или умений в области решения задач. Выработка необходимых навыков не займет много времени: занимаясь программой «бережливое производство + шесть сигм» на условиях полной занятости, они получат широкую подготовку и смогут набраться опыта, реализуя многочисленные проекты, всего за несколько лет.

Здесь вам предстоит решить два практических вопроса:

• первый: как вы будете отбирать кандидатов для предстоящего обучения;

• второй: как вы поступите с вакансиями, которые образуются после того, как отобранные кандидаты освободят занимаемые должности.

Существует великое множество подходов к такому отбору. Некоторые организации подходят к должностям «черных поясов», «мастеров черного пояса» и «чемпионов» так же, как к любым другим, — они разрабатывают и уточняют должностные инструкции, затем предлагают подать заявления, проводят официальное рассмотрение кандидатур и т. д. Другие проводят тщательный отбор среди перспективных кандидатов. Кто-то нанимает людей со стороны, в первую очередь это касается «мастеров черного пояса» и «чемпионов», то есть должностей, где незаменим личный опыт.

Другие убеждены, что необходимо вырастить собственные кадры (будучи сторонниками быстрой, широкой подготовки «мастеров черного пояса» и «чемпионов»). Какой бы метод вы ни избрали, окончательное решение должно приниматься с учетом лидерских качеств индивида.

В ITT решили искать добровольцев. Почему? «Представьте человека, который добровольно согласится заниматься подобными вещами, — говорит генеральный директор Лу Джулиано. — На такое пойдут лишь те, кто уверен в необходимости преобразований, кто готов рисковать и кто хочет повлиять на ситуацию. Нам нужны именно такие люди. Придав отбору на должность “черного пояса” значение своего рода пробирного клейма, они добились того, что люди, которых они набрали на первом этапе, стали играть в организации ключевые роли».

Вопрос о вакансиях тоже может решаться по-разному. В большинстве организаций по ряду причин предпочитают не нанимать новых сотрудников на позиции ушедших «поясов». Среди этих причин есть вполне символические (менеджеры демонстрируют свою приверженность программе, «отказываясь» от сотрудника), а есть практические (первые же мероприятия по совершенствованию позволят устранить значительный объем работы, не добавляющей ценности, в результате чего вы сможете обойтись меньшим числом сотрудников). Не забывайте, что использование 1 % штата организации на условиях полной занятости призвано обеспечить рентабельность инвестиций в этих людей, значительно превышающую 1 %!

Создание инфраструктуры программы «бережливое производство + шесть сигм» чревато множеством потенциальных конфликтов, касающихся полномочий и ответственности. Четкое разграничение ответственности менеджеров подразделений и тех, кто занимает должности, непосредственно связанные с программой «бережливое производство + шесть сигм», поможет вам избежать бесчисленных конфликтов.

Весьма полезным инструментом в такой ситуации является форма RACI (произносится «ра-си»), которая помогает внести ясность в обязанности и их распределение. Название матрицы происходит от первых букв, обозначающих четыре различных уровня ожиданий:

R (Responsibility) — обязанность, люди, которые должны выполнять данную работу;

A (Accountability) — ответственность, лицо, которое несет ответственность за конечные результаты;

С (Consultation) — согласование, либо люди, обладающие экспертными знаниями, которые могут повлиять на принятие конкретных решений (то есть к которым обращаются за советом), либо те, чья консультация перед принятием окончательного решения необходима по иной причине (например, финансисты часто играют роль консультантов по отношению к проектам);

I (Inform) — уведомление, люди, на которых влияет данная деятельность / решение и которых следует держать в курсе дела. Эти люди не участвуют в работе (их уведомляют после принятия окончательного решения).

Принципы принятия решений в рамках RACI отражены в таблице 8.1, где, кроме того, указано, что грозит тому, кто изберет альтернативный путь.

Таблица 8.1. Принципы RACI

Рекомендации таблицы 8.1 отражают общие принципы, которые работают в большинстве случаев во множестве организаций. Однако каждая организация уникальна, и, следуя принципам, эффективность которых известна, вам придется учитывать конкретные условия в своей организации (в особенности, если невнимание к этим условиям может вызвать сопротивление).

RACI не является «безразмерной», подходящей для всех моделью, поскольку распределение функций и обязанностей в каждой организации осуществляется по-разному. В таблице 8.2 показан возможный вариант распределения функций и обязанностей, однако конкретный подход может варьироваться в зависимости от особенностей вашей организации.

Таблица 8.2. Использование метода RACI для четкого определения функций в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм»

Представленный фрагмент матрицы RACI показывает, как можно осуществить четкое определение функций (уровень участия). Для каждого вида деятельности составьте перечень тех, кто выполняет функцию A (Accountability — ответственность). Разграничение между «обязанностью» и «ответственностью» часто не вполне понятно, и во многих организациях консенсус по этому вопросу достигается лишь после продолжительного обсуждения. Так, «черные пояса», задача которых — содействовать работе команд, не могут нести ответственность за результаты работы команды, хотя могут отвечать за обеспечение экспертной поддержки. (За результаты проекта, как правило, отвечает спонсор проекта.)

Занимаясь составлением матрицы ответственности и полномочий RACI, вам придется принять множество важных решений. Одно из них — как сбалансировать полномочия «черных поясов» и проектных команд. «Черные пояса» оказываются в щекотливом положении: с одной стороны, они обладают знаниями, которые могут пригодиться командам и линейным менеджерам для успешного выполнения проекта. С другой стороны, если они будут навязывать эти знания тем, кому должны помогать, получится, что тем самым они говорят: «Программа “бережливое производство + шесть сигм” означает “делай так, как скажу я”». Как правило, «черные пояса» — вспомогательный персонал, они не входят в круг лиц, принимающих решения, поскольку не выполняют текущих обязанностей в подразделении и не являются специалистами в его работе. (Более широко этот вопрос рассматривается в главе 10.)

Создавая инфраструктуру программы «бережливое производство + шесть сигм», представьте, что вы создаете новое подразделение компании. Вам предстоит принять десятки решений; ниже мы остановимся на трех самых важных и наиболее спорных.

1. Следует ли персоналу, который занимается программой, работать на условиях полной или частичной занятости.

2. Подотчетность персонала, работающего в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм», и его взаимоотношения с линейным менеджментом.

3. Материальное стимулирование результатов проекта.

1) Полная или частичная занятость

Спросите любого, кто занимался реализацией проектов шести сигм, и вы услышите, что результаты удается получить быстрее, если «черные пояса» работают на условиях полной занятости. Это дает им возможность:

• сконцентрировать внимание;

• одновременно обучать несколько команд (что ускоряет процесс совершенствования);

• уделять время применению инструментов для поиска причин проблем быстро и качественно (что весьма непросто для членов команд, которые получили не такую основательную подготовку, как «черные пояса», и могут уделить этой проблеме лишь часть своего времени);

• быстро набраться опыта в области совершенствования;

• быть независимым наблюдателем;

• быстрее добиться результатов.

Однако некоторые сервисные организации не принимают традиционную инфраструктуру шести сигм, поскольку не могут оторвать людей от выполнения их постоянных обязанностей и сделать «черными поясами» на условиях полной занятости. На самом деле лишь в одной из организаций, упомянутых в части I (Bank One), есть «черные пояса» (здесь их называют внутренними консультантами), работающие на условиях полной занятости с самого начала программы. Другие компании поначалу использовали персонал на условиях частичной занятости, но теперь переводят часть сотрудников на полную занятость.

«Использовать “черные пояса” на условиях частичной занятости рискованно, поскольку их менеджеры не всегда играют по правилам и могут в любой момент потребовать, чтобы сотрудник вернулся на прежнее рабочее место, — говорит Майк Джойс из Lockheed Martin. — Мы обнаружили, что этого не происходит, только если менеджер понимает, как “бережливое производство + шесть сигм” помогает ему в решении самых насущных проблем».

Другая опасность, которую отмечает Роджер Херт из Форт-Уэйна, состоит в том, что «черные пояса», работающие на условиях частичной занятости, обычно занимаются проектами только на своем участке работ, а значит, вы лишены «взгляда со стороны», который возникает, когда «черный пояс», работающий на условиях полной занятости, приходит на незнакомый для себя участок. «Когда вы занимаетесь процессом, который осуществляется автономно в пределах одной организации или функционального подразделения, всегда полезно видение незаинтересованного человека, который, возможно, даже не специалист в данном вопросе. Ведь именно такой человек способен пересмотреть динамику происходящего, — говорит Херт. — Он будет задавать вопросы, которые могут показаться глупыми, и заметит то, что неочевидно для специалистов, потому что он лицо незаинтересованное».

С другой стороны, следует признать, что организации, о которых рассказывается в этой книге, не считают, что отсутствие «черных поясов», работающих на условиях полной занятости, — повод стоять на месте, не двигаясь вперед. Они доказали, что, даже имея сотрудников, вовлеченных на условиях частичной занятости, можно добиться многого. К примеру, в группе военно-морских электронных систем наблюдения компании Lockheed Martin в Мурстауне, Нью-Джерси, все «черные пояса» поначалу работали на условиях частичной занятости. Переводить их на условия полной занятости здесь начали после того, как добились результатов, которые обеспечили не только сильный финансовый стимул для более пристального внимания к программе «бережливое производство + шесть сигм», но и гибкость по части укомплектования персоналом (в настоящее время 9 из 65 «черных поясов» подразделения работают на условиях полной занятости). При этом «черные пояса» подотчетны в первую очередь функциональным руководителям. В конце 2002 года в Форт-Уэйне не было «черных поясов», работающих на условиях полной занятости; все они уделяли проектам лишь 10–20 % своего рабочего времени. По словам Роджера Херта, это значительно замедлило получение результатов, но они все равно появились, а значит, начало было положено. В Stanford Hospital and Clinics инструкторы и тренеры, работающие на условиях полной занятости, были лишь в первые годы развертывания программы борьбы за качество; позднее роль советников команд в качестве дополнительных обязанностей часто брал на себя управленческий персонал.

Такие решения отражаются и на том, с каким объемом работ сможет справиться «черный пояс». Разумеется, работая на условиях полной занятости, он может вести больше проектов, чем «черный пояс», который работает неполный день; если же вы поручите ему вести только один или два проекта, сроки их завершения будут гораздо короче.

Вывод: наличие «чемпионов» и «черных поясов», работающих на условиях полной занятости, — яркое свидетельство подлинной приверженности руководства программе «бережливое производство + шесть сигм». Что еще важнее, «черные пояса» и «чемпионы», работающие на условиях полной занятости, добьются результатов гораздо быстрее, чем те, что уделяют своей работе лишь часть времени. Постарайтесь убедить менеджеров самостоятельных подразделений, что они не «потеряют» своих сотрудников, которые на условиях полной занятости займут должности, созданные в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм». Скорее (особенно если это происходит впервые), эти сотрудники сформируют основу «критической массы» обученных кадров, которые, работая над потоками с максимальным потенциалом создания стоимости, помогут менеджерам самостоятельных подразделений достичь поставленных целей.

2) Подчинение

Определяя уровень ответственности при работе по программе «бережливое производство + шесть сигм», важно позаботиться о том, чтобы люди не забыли о стратегических целях предприятия и не начали приносить цели в жертву методу. Наличие межфункциональных барьеров порождает иную опасность: у линейных менеджеров складывается мнение, что проекты программы «бережливое производство + шесть сигм» лишают их ресурсов и внимания, необходимых для достижения годовых целей. В подобных случаях персонал программы «бережливое производство + шесть сигм» быстро оказывается в изоляции, занимаясь незначительными проектами и не имея поддержки, которая необходима для их завершения в срок и в рамках выделенного бюджета.

Именно поэтому так важно любыми возможными средствами обеспечить тесную связь между теми, кто занимает линейные должности, и теми, кто занимается реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм». В Caterpillar решили эту проблему, подчинив «черные пояса» менеджерам самостоятельных подразделений. В результате менеджеры активно участвуют в отборе проектов и не разбазаривают ресурсы на мероприятия, которые, по их мнению, не нужны их подразделению. Кроме того, это стимулирует заинтересованность «черных поясов» в результатах проектов.

С другой стороны, «черные пояса» и «чемпионы» не должны быть изолированы друг от друга. Есть много возможностей, чтобы обеспечить тесную взаимосвязь между такими сотрудниками: они могут обсуждать проблемы или сложные задачи с теми, кто разбирается в схожих ситуациях, искать наставников, учиться друг у друга и, таким образом, быстрее идти вперед. Поэтому не следует впадать в крайность и замыкать «черных поясов» и «чемпионов» только на линейный менеджмент. Как минимум вам следует позаботиться, чтобы те, кто занимается реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм», имели непрямое подчинение сотрудникам из иерархии программы «бережливое производство + шесть сигм». Некоторые компании достаточно эффективно применяют схему, в которой «черные пояса» напрямую подчинены «чемпионам» и не напрямую — менеджерам самостоятельных подразделений.

Кроме того, один из аспектов подотчетности не подлежит обсуждению. Генеральный директор или лицо с аналогичными обязанностями является главным «бортпроводником» для клиента и акционерной стоимости. Задача корпоративного «чемпиона» — обеспечить его входными данными, необходимыми, чтобы решить, поможет ли программа «бережливое производство + шесть сигм» достичь соответствующих целей или будет мешать их достижению. Подотчетность «чемпиона» непосредственно генеральному директору поможет восприятию программы «бережливое производство + шесть сигм» как стратегически значимой и позволит им обоим действовать, исходя из всестороннего понимания нужд организации.

3) Материальное стимулирование по результатам проектов

Вопросы материального стимулирования сложны всегда и не становятся проще, когда речь идет о сотрудниках, занятых реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм». С одной стороны вы надеетесь, что эти люди станут будущими лидерами компании, и можете закономерно предположить, что они будут работать с высокой результативностью и получать соответствующее вознаграждение. Но означает ли это, что они должны получать бонусы, связанные с поступлениями от проектов? Прежде чем вы ответите на этот вопрос утвердительно, подумайте, как поступить при этом с другими членами команды — должны ли они тоже получать премии? И как быть с сотрудниками, которые не были членами команды, но помогали своим коллегам заниматься проектом? Разве они не заслуживают признания?

Подобные решения каждая компания должна принимать самостоятельно, но ваша команда внедрения должна решить эти вопросы до назначения людей на должности в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм». Чтобы упростить эту задачу, команда внедрения должна определить критерии принятия подобных решений, например: намерена ли она поощрять работу в команде и не допускать обид, собирается ли она ориентироваться на существующие стандарты материального стимулирования или создаст новую модель, следует ли вознаграждать тех, кто добился большего, чем намечалось, и т. д.

Поскольку существует великое множество подходов для выработки собственных принципов, мы рекомендуем вам провести сопоставительный анализ, сравнив компании, использующие разные подходы. Такие принципы могут варьироваться от отсутствия дополнительных выплат «черным поясам» до материального стимулирования команды или материального стимулирования, жестко увязанного с результатами отдельных проектов.

Шесть сигм — не процесс, способствующий приятному самоощущению, подобный кружкам качества в 1980-е годы. Вы обучаете людей, чтобы, реализуя проекты с максимальным потенциалом ROIC, обеспечить измеримые результаты, которые отражаются на итогах работы компании. Чтобы такое обучение было эффективным, следует позаботиться о соответствии его содержания, продолжительности и методов составу аудитории.

• Топ-менеджмент посещает трехдневный курс, который включает ознакомление с принципами метода «бережливое производство + шесть сигм», моделирование процесса DMAIC и тренинг лидерства.

• Владельцы процессов (например, менеджеры самостоятельных подразделений), которые будут использовать «бережливое производство + шесть сигм» для достижения собственных целей и целей подразделения, проходят более широкую подготовку, которая обычно представляет собой недельный учебный курс. Этот курс описывает те же вопросы, с которыми знакомятся руководители, но более подробно.

• Сотрудники, которые занимаются обучением команд и направляют их работу («черные пояса», «чемпионы») проходят курс обучения продолжительностью четыре-шесть недель (см. врезку).

• «Зеленые пояса» проходят курс обучения продолжительностью одна-две недели; при необходимости они получают дополнительную поддержку в ходе работы над проектом.

• Остальным сотрудникам следует предоставить общую информацию в области шести сигм.

Как вы понимаете, чтобы стать специалистом в области DMAIC и инструментария шести сигм, нужна широкая подготовка. Время, затраченное на обучение, можно использовать более эффективно, если:

1) учебный план уделяет первоочередное внимание важным инструментам. Первые учебные планы, посвященные только шести сигмам, часто отводили значительную часть времени на сложные статистические инструменты. Так, один из таких курсов отводил 25 % учебного времени на планирование эксперимента. Однако собранные через Интернет с помощью специальной программы данные свидетельствуют о том, что на практике планирование эксперимента использовалось лишь в 5 % проектов, тогда как методы бережливого производства — в 40 %. Многие компании решили, что в общем курсе подготовки «черных поясов» основное внимание должно уделяться инструментам и навыкам, которые понадобятся их командам, включая навыки лидерства и работы в команде, а не только статистические инструменты;

2) значительную часть подготовки составляет работа над проектами. Типовая модель подготовки «черных поясов» включает одну неделю обучения, за которой следуют две-четыре недели практического применения полученных знаний в ходе работы над одним или несколькими проектами в режиме реального времени. В процессе обучения следует предусмотреть время, когда «черные пояса» могут обменяться информацией о своей работе и получить совет или консультацию;

3) обучение должно быть ориентировано на уровень среднего ученика. Из опыта подготовки «черных поясов» в собственной компании выяснилось, что значительно меньшее число работающих в сфере услуг и проходящих обучение обладают какими-либо предварительными знаниями по сравнению с теми, кто работает на производстве. Это следует учитывать при составлении учебного курса, определяя количество и сложность статистических инструментов, и не забывать, что основное внимание должно уделяться их применению в сфере услуг. Так, следует сделать акцент на составлении карт сложности потока создания ценности и сборе данных.

По названным выше причинам у вас возникнет желание провести и специализированное обучение. Эти курсы можно посвятить планированию эксперимента или представлять собой углубленную программу изучения бережливого производства, а также иных статистических вопросов, которые принесут пользу «черным поясам» или «мастерам черного пояса». Компании, которые имеют опыт организации подобного обучения, пришли к следующим выводам.

• Для большинства участников программы «бережливое производство + шесть сигм» важны навыки лидерства. Даже если ваш «чемпион» или «черные пояса» уже имеют опыт руководящей работы — и особенно, если они его не имеют, — весьма важно включить в учебный план занятия по обучению навыкам лидерства. Кроме того, это поможет опытным менеджерам научиться более эффективной совместной работе, поэтому следует обдумать вопрос об обучении руководящего состава, менеджеров самостоятельных подразделений и спонсоров / владельцев процессов.

• Программы обучения «чемпионов» и «черных поясов» перекрываются, но, как правило, не совпадают. «Черным поясам» нужно гораздо глубже познакомиться с инструментами; «чемпионам» следует овладеть дополнительными навыками, такими как отбор проектов с учетом показателей ROIC и отслеживание реализации.

Внимание, которое уделяется лидерским навыкам, не случайно. И «черным поясам», и «чемпионам» приходится иметь дело с людьми, у которых преобразования вызывают тревогу, а то и страх (зачастую они боятся потерять работу). «Чемпионы» и «черные пояса» должны уметь объяснить, почему «бережливое производство + шесть сигм» пойдет на пользу организации, почему им нужна всеобщая поддержка, что должно измениться и каковы будут результаты этих изменений.

Централизованное финансирование обучения за счет корпоративного бюджета поможет вам избежать множества проблем. Лу Джулиано говорит: «Если я считаю это важным, я должен подтвердить свою убежденность делом. Поэтому я готов выделить деньги на обучение». Если вы хотите, чтобы финансирование осуществлялось за счет центров прибыли, возложите на них эту обязанность, но только после того, как будут получены ощутимые результаты, — и они охотно оплатят это обучение.

Программа «бережливое производство + шесть сигм» живет и умирает вместе с выявлением проектов, их отбором и определением их приоритетности. При традиционном подходе отбором проектов нередко позволяли заниматься «черным поясам», иногда с участием «чемпионов» и владельцев процесса. Это далеко не всегда вело к отбору проектов, связанных с корпоративной стратегией или показателями ROIC. Многие проекты требовали весьма продолжительного времени для получения результата (это время можно прогнозировать исходя из закона Литтла). Порой «черные пояса» испытывали трудности, изыскивая необходимые ресурсы. За последние несколько лет все больше компаний при отборе проектов и определении приоритетов стали ориентироваться на акционерную стоимость, о чем рассказывалось в главе 4.

Этап 1. Выявить «бизнес-идею» организации в целом и каждого подразделения в отдельности.

Этап 2. Составить карту сложности потока создания ценности, позволяющую выявить потери времени.

Этап 3. Определить метод устранения потерь времени.

Цель данного процесса — обеспечить работу проекта на потребности компании. Менеджмент должен уметь использовать для отбора проектов надлежащим образом структурированные процессы. Вовлечение в процесс отбора линейных менеджеров позволяет обеспечить тесную связь менеджмента и команды внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм». Это предупреждает возможность обособленного применения метода «бережливое производство + шесть сигм» в отдельных подразделениях.

Назначение паспорта — четко определить рамки проекта и увязать его с финансовыми и стратегическими целями. Паспорт должен включать в себя описание товара / услуги, бизнес-кейс, цели проекта, его масштабы, общий план и список членов команды. Он должен обладать достаточной степенью детализации, чтобы бизнес-цели и масштабы плана были понятны как команде, так и менеджменту. «Черный пояс» и проектная команда получают проект паспорта от высшего руководства. Запуск проектов осуществляется лишь после тщательного отбора и четкой расстановки акцентов.

Важно рассматривать паспорт как контракт между всеми, кто связан с проектом: менеджером самостоятельного подразделения, который является спонсором проекта, «чемпионом», «черным поясом», «зелеными поясами» и остальными членами команды. В задании закреплены двусторонние обязательства: менеджмент обязуется предоставить определенные ресурсы (время, людей, оборудование и т. д.) и капиталовложения, а команда берет обязательство добиться определенных результатов в течение оговоренного периода. Более подробно о составлении паспортов проектов рассказывается в главе 11.

Все, кто имеет опыт работы в компании, знают: выполняется то, что измеряется. Измерение результатов программы «бережливое производство + шесть сигм» дает возможность убедиться, что реализация программы ведет к достижению целевых показателей. Контролируйте то, чего ожидаете.

Следует помнить, что консенсус в отношении единых показателей, как правило, непрост, поэтому будьте готовы к тому, что на это уйдет немало времени. Прежде всего, вам следует:

• решить, что вы хотите знать;

• выявить существующие системы, которые позволяют получить нужную вам информацию (и убедиться, что эти системы надежны и используются единообразно);

• разработать новые системы, чтобы ликвидировать разрывы;

• выявить «критичные X», которые отражаются на итоговых «Y» (результатах). Во многих организациях «бережливое производство + шесть сигм» помогает расстаться с практикой акцента на итоговых результатах, а не на решающих факторах достижения этих результатов. Правильный выбор входных, процессных и выходных переменных, которые подлежат измерению, — одно из важнейших условий, позволяющих сделать «бережливое производство + шесть сигм» частью организационной культуры.

Типовые системы показателей включают способы измерения как явной экономии (влияние на итоговые показатели в долларах), так и неявной (усовершенствования, которые позволят избежать затрат, доставят удовольствие клиентам, позволят устранить помехи на рабочем месте и т. д. и которые трудно отследить по итогам работы компании и выразить в долларах). Часто трудно или невозможно установить однозначное соответствие между результатами проекта и данными годового отчета о прибылях и убытках, особенно сегодня, когда изменения в ценообразовании и иные перемены в организациях происходят все стремительнее. Экономию на проектах могут поглотить иные расходы. «Однако, имея определенный опыт подобной работы, я знаю, что мы не добивались бы повышения прибылей на падающих рынках, если бы не происходило нечто дополнительное, что меняло ситуацию к лучшему», — говорит Лу Джулиано.

Как и в любой системе измерения, вам следует использовать как показатели результата (Y), так и показатели самого процесса (X). Перечень типовых показателей представлен на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Типовые показатели для оценки программы «бережливое производство + шесть сигм»

Когда речь заходила об объеме работ, необходимом для успешной мобилизации ресурсов, все, кто помогал созданию этой книги, использовали такие слова, как «значительный», «огромный», «существенный». Иными словами, это тяжелый труд. Решения, о которых рассказывалось в этой главе, весьма важны: от вашего выбора зависит, станет ли «бережливое производство + шесть сигм» для ваших сотрудников ЛУЧШИМ путем достижения целей или задержится ненадолго, как уже случалось со многими предшествующими методами.

Основным недостатком предшествующих подходов, как отмечает Джулиано, было отсутствие инфраструктуры. Отсутствовала возможность координировать результаты различных проектов, стандартизировать методологии для ускорения обучения и совершенствования, сравнивать потенциал создания ценности разных подразделений организации. На условиях полной занятости совершенствованием занималось совсем немного людей, и любые попытки сводились на нет из-за приоритетности повседневной работы. Именно поэтому мы настороженно относимся к «черным поясам», работающим на условиях неполной занятости.

Хорошая новость состоит в том, что вам не нужно изобретать колесо, если дело касается инфраструктуры. Сотни компаний проводят внедрение шести сигм или «бережливого производства + шесть сигм». При этом некоторые из них, скорее всего, похожи на вашу, но у всех этих компаний вам есть чему поучиться. Эти уроки — идет ли речь об успехах или неудачах — вы можете использовать, чтобы сделать свои решения более обоснованными и быстрее приступить к прохождению своей кривой обучения.

Оглавление книги