Книга: Бережливое производство

Глава 6. Стадия 1. Оценка готовности

Глава 6. Стадия 1. Оценка готовности

Учитывая первоначальные успехи, исполнительное руководство компании провело всестороннюю диагностику, чтобы выявить свои просчеты. Вот что они обнаружили.

1. Процесс реализации проекта был неправильно структурирован. С одной стороны, все высшие руководители, начиная с генерального директора и ниже, верили, что для достижения успеха следует сделать шесть сигм интегральной частью работы компании, и ответственным за координацию работ был назначен весьма способный руководитель, на которого возложены обязанности корпоративного «чемпиона». Однако прочие составляющие планов реализации содержали ряд недочетов. Так, например, не все менеджеры самостоятельных подразделений прошли надлежащую подготовку. Многие рассматривали шесть сигм как дополнительную нагрузку, а не как метод, который позволит «превзойти самих себя». «Черные пояса», «мастера черного пояса» и проекты не имели формальной связи ни с одним из представителей исполнительного руководства, президентов подразделений или менеджеров других самостоятельных подразделений. Это закономерно привело к тому, что работа в рамках шести сигм стала конкурировать с повседневной деятельностью компании.

2. Следить за реализацией проекта поручили не тому, кому следует. Действительно, корпоративный «чемпион» посвящал большую часть времени совершенствованию процесса и решению проблем: он был признанным специалистом в этой сфере. Однако по части искусства управления он был подкован куда хуже и не пользовался достаточным влиянием. Кроме того, он не подчинялся непосредственно генеральному директору и не входил в состав исполнительного руководства.

3. Организация оказалась не готова к восприятию и поддержке столь радикальных перемен. Люди, непосредственно занятые внедрением программы шести сигм, прошли широкую подготовку и получали всестороннюю помощь и поддержку, но обмен информацией с прочими сотрудниками, которые не являлись непосредственными участниками проектов, практически отсутствовал, и их обучение не проводилось.

Чтобы вам не показалось странным, что глава, посвященная оценке готовности, начинается с рассказа о неприятностях, подстерегающих компанию в ходе реализации программы шести сигм, заметьте, что в данном случае эти неприятности были следствием решений, принятых задолго до подготовки первого «черного пояса». Компания взялась за шесть сигм, не вполне понимая, что нужно для успеха такой работы.

Этот пример показывает, почему первым этапом при планировании инициатив шести сигм должно стать изучение обстановки или оценка готовности, сбор информации, позволяющей определить все критические проблемы, которые могут повлиять на реализацию. В Bank One, например, таким образом выявили, что будет работать в их условиях, а что нет.

Существует много подходов к оценке готовности. Ниже приводятся все этапы типовой последовательности действий.

1. Выбрать «чемпиона» программы «бережливого производства + шесть сигм».

2. Сделать «фотографию» текущего состояния организации, которая послужит точкой отсчета.

3. Провести интервью с высшим руководством.

4. Привлечь тех, кто пользуется максимальным авторитетом (формальных и неформальных лидеров организации) с помощью фокус-групп и интервью.

5. Оценить влияние факторов, которые вам удалось обнаружить.

Прежде чем приступить к подробному рассмотрению этапов, хочется дать один совет: ваш подход к проведению оценки настраивает людей на определенные ожидания в отношении метода «бережливое производство + шесть сигм». Подключая к процессу оценки широкий круг людей, вы имеете возможность сформировать изначально позитивное отношение к данной инициативе, особенно если будете непредвзяты и будете «слушать» больше, чем «говорить».

Выбор или назначение корпоративного «чемпиона» метода «бережливое производство + шесть сигм» нужен по вполне понятной причине: ему или ей предстоит возглавить дальнейшую работу, связанную с подготовкой и развертыванием данной программы. Иметь «чемпиона», который приступает к работе на самом раннем этапе и подчиняется непосредственно генеральному директору, весьма важно, поскольку:

• регулярное общение между корпоративным лидером и «чемпионом» способствует тому, что информация, распространяемая в организации, становится последовательной и согласованной;

• «чемпион» будет болеть за дело, которое планировалось при его непосредственном участии;

• деятельность «чемпиона» будет более плодотворной, если у него есть возможность обсудить с руководством причины, по которым организация взялась за «бережливое производство + шесть сигм».

Вся подготовительная работа, связанная с реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм» нацелена на создание альянсов и установление связей с приоритетами менеджмента. Именно поэтому успешный «чемпион» должен обладать превосходными навыками общения с людьми и при этом разбираться в бизнесе, не говоря уже о навыках планирования и реализации, знании «бережливого производства + шесть сигм» и т. д.

Первый шаг при составлении любого плана — понять, с чего вы начинаете. «Чемпион», работая совместно с высшим руководством, должен собрать основную информацию по двум направлениям: статус компании в целом и ее основных подразделений (что во многом близко к оценке конкурентоспособности, описанной в главе 4) и существующие представления / отношение к переменам в целом и к переменам в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» в частности.

Хотя высшее руководство может быстро представить информацию о статусе организации в целом, некоторую базовую информацию полезно собрать заранее, чтобы удостовериться, что все, кто участвует в принятии решений, имеют сходное мнение. Отнеситесь к этому как к ежегодному медосмотру: вы просто собираете данные о финансовых показателях работы организации и ее важнейших подразделений, выясняете, как распределены кадровые ресурсы и т. д. Соберите любую информацию об удовлетворенности клиентов.

Кроме того, на этом этапе поможет сопоставительный анализ: посетите другие компании, которые применяют шесть сигм или «бережливое производство + шесть сигм», посмотрите, что у них работает, а что нет. Изучите, как осуществляется адаптация программ к их стилю работы, культуре, потребностям бизнеса и т. д.

Как правило, для проведения интервью «чемпион» и / или эксперты, приглашенные со стороны, встречаются с генеральным директором и подотчетными ему лицами один на один. Цель таких интервью — выявление важнейших составляющих успеха для бизнеса в целом (что нужно для повышения ROIC и доли рынка) и самой программы «бережливое производство + шесть сигм» (как убедиться, что мы используем «бережливое производство + шесть сигм» как инструмент, способствующий реализации корпоративной стратегии? что может помешать нам в этом?).

Поскольку цель состоит в выявлении факторов, определяющих план реализации, перечень обсуждаемых вопросов обычно включает:

• опыт предшествующих программ преобразования (продолжают ли они действовать? почему да или почему нет? какое отношение они вызывали — воодушевление или скепсис?);

• осмысление корпоративной стратегии и приоритетов:

— важнейшие места продаж и набор товаров / услуг организации,

— основные барьеры, которые могут препятствовать или сорвать реализацию стратегии (например, считают ли люди, что компания может позволить себе сделать 1 % кадрового состава «черными поясами», работающими на условиях полной занятости?);

• существующее отношение к методу «бережливое производство + шесть сигм» (рассматривается ли этот метод как средство достижения целей или воспринимается как неизбежное зло?);

• как принимаются решения и разрешаются конфликты (стили принятия решений, приверженность принятым ранее коллективным решениям, поддержка противоречащих точек зрения, уровень, на котором осуществляется принятие решений);

• какой фактор люди считают ключевым, чтобы добиться в данной организации личного успеха;

• как соотносятся стратегическое планирование и личные цели при аттестации;

• как выполняется работа (сотрудничество или обособленность);

• наличие на организационном и личностном уровне понимания и опыта работы с какими-либо составляющими «бережливого производства + шесть сигм» (процессы, сбор данных, сокращение времени цикла, обмен лучшими методами и т. д.);

• история обучения: какие мероприятия по обучению проводились в компании в прошлом? каким навыкам уделялось внимание? какова была эффективность таких мероприятий?

• проблемы профсоюзов: в какой мере при внедрении метода «бережливое производство + шесть сигм» следует учитывать влияние профсоюзов?

• как осуществляется в организации развертывание стратегий, целей, систем показателей успешной деятельности и целевых показателей? какие структуры и процессы используются для определения приоритетов совершенствования? как отслеживается прогресс и кто участвует в этих процессах?

• работа в команде / сотрудничество (или отсутствие таковых) в данной организации; склоки;

• открытость новым подходам. Насколько распространен синдром «придумано не здесь»?

Задавая эти вопросы всем представителям высшего руководства, можно понять, насколько проблематичен вопрос о стратегии реализации проекта. Опытный интервьюер сумеет завоевать доверие интервьюируемого и уловить несоответствия в интерпретации ролей и стратегии. Многие возможности метода «бережливое производство + шесть сигм» приходятся на «мертвые зоны» между функциональными подразделениями или на процессы, которые пересекают традиционные границы, поэтому вы должны знать, готовы ли составные части организации объединиться и поддержать межфункциональные цели, которые могут не принести непосредственной выгоды отдельному подразделению.

В любой организации есть группа людей (5–10 % общего числа сотрудников), которая оказывает огромное влияние на то, что делают и чего не делают их коллеги. Этих людей знают все. Как свидетельствует пример, приведенный выше, эти ключевые лидеры[25] могут встретиться на любом организационном уровне — от зала заседаний совета директоров до стойки регистрации. Их влияние может определяться как формальными полномочиями, так и множеством любых других факторов (личностные характеристики, стаж работы, связи). В список таких людей следует включить всех менеджеров самостоятельных подразделений, а часто и их подчиненных.

Такая концентрация влияния — настоящая находка для тех, кто занимается преобразованиями, — позволяет умножить ваши усилия в несколько раз, сфокусировав их на относительно небольшой части организации, вместо того чтобы пытаться вовлечь каждого сотрудника в отдельности. Если вам удастся привлечь этих авторитетных людей на свою сторону и воодушевить их, реализация, распространение и стабилизация пройдут куда более гладко.

Однако будьте осмотрительны — вы должны кропотливо и внимательно выявить всех, кто попадает в эту категорию. Если вы то и дело слышите, как люди советуют друг другу «сходить к Джо», который работает в отделе информационных технологий, вы непременно должны побеседовать с Джо. Если Мария разбирается в тонкостях бухгалтерского учета лучше, чем кто-либо другой в отделе, не забудьте поговорить с Марией. Чем больше ключевых лидеров вы привлечете, тем больше шансов, что реализация проекта пройдет гладко и получит поддержку.

С практической точки зрения, контакт можно наладить как с глазу на глаз, так и при помощи фокус-групп, в зависимости от того, какой метод кажется вам наиболее успешным. Главное — лично пообщаться с как можно большим числом таких авторитетов. Дайте своим собеседникам возможность говорить на любые темы, но постарайтесь коснуться хотя бы некоторых вопросов, которые обсуждались с высшим менеджментом (см. перечень тем / вопросов, приведенный выше); в таком случае вы сможете сравнить представления и позиции на разных уровнях организации.

Информация от высшего менеджмента и ключевых лидеров обычно резюмируется в обучающем курсе для руководства. Такой курс охватывает важнейшие проблемы, которые могут сказаться на стратегии внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм» и определить уникальность задач, которые придется решать организации в связи с реализацией программы, обучением и созданием инфраструктуры.

Скорее всего, вы обнаружите закономерности, которые показывают, что некоторые сферы деятельности вашей компании будут более восприимчивы к методу «бережливое производство + шесть сигм», чем прочие. Если менее восприимчивые сферы деятельности имеют отношение к потокам создания ценности, критичным для вашего бизнеса, вам не остается ничего другого, как включить их в программу реализации. Хотя здесь вам предстоит больше предварительной работы по обмену информацией и обучению — это необходимо, чтобы убедить людей в пользе метода «бережливое производство + шесть сигм».

Хотя каждая организация уникальна, есть ряд общих закономерностей, касающихся организаций сферы услуг, и воздействие этих закономерностей на структуру реализации вполне предсказуемо. Ниже перечислено несколько наиболее распространенных закономерностей.

1. Чтобы получить конкурентное преимущество, нужно сохранять и накапливать человеческий капитал.

2. Предшествующий опыт совершенствования невелик; ориентация на процесс слабая или отсутствует полностью, используемость данных низкая.

3. Устойчивая ориентация на людей, меньший акцент на технику.

4. «Мы и без того перегружены».

5. Высокая окупаемость стандартизации.

Сервисные организации, по сути, представляют собой большие «человеческие машины», для которых высокий уровень текучести кадров столь же губителен, как для производственника — необходимость беспрерывно менять детали станков. Это верно как для бизнеса в целом, так и для реализации программы «бережливое производство + шесть сигм» в частности: обеспечить и поддерживать соответствующие темпы движения вперед будет очень непросто, если люди, которых вы обучаете на этой неделе, уйдут на следующей. Эта проблема особенно остра в отношении «чемпионов», «черных поясов», «мастеров черного пояса», которые проходят расширенную подготовку. Если через несколько месяцев после начала реализации они уйдут, все знания, за которые вы заплатили, будут потеряны вместе с ними, и вам придется вкладывать деньги в обучение следующей группы. Как правило, причина ухода этих людей — упущения менеджмента. То же самое верно в отношении членов команд, занимающихся реализацией проектов: высокая текучесть кадров может привести к потере накопленного на низовом уровне базового опыта и знаний.

Организации, которым удается сохранить своих сотрудников, включая участников программы «бережливое производство + шесть сигм», оказываются в преимущественном положении по сравнению с конкурентами. Чтобы добиться таких результатов, нужно следовать рекомендациям, которые даны в данной и следующих главах: в частности, отбирать кандидатов в «черные пояса» с учетом их лидерских навыков, поддерживать в организации высокую прозрачность программы «бережливое производство + шесть сигм», при первой возможности демонстрировать, что этот проект — важнейший фактор успеха и т. д. Использование таких методов означает, что ваши лучшие сотрудники могут «уйти» лишь на повышение, а не за дверь.

Задумайтесь на минуту о четырех организациях, о которых рассказывалось в части I: большая их часть, впоследствии вошедшая в состав Lockheed Martin, имела некоторый опыт совершенствования и знала, что он может принести огромную пользу вспомогательным функциям. Опыт повышения качества в той или иной мере распространен и в сфере здравоохранения (пример Stanford Hospital and Clinics), главным образом потому, что параметры качества давно учитываются при аккредитации. Но ни в Bank One, ни в муниципалитете Форт-Уэйна основной контингент служащих почти не имел опыта совершенствования в области качества.

В организациях, имеющих традиции совершенствования качества, лучше всего рассматривать «бережливое производство + шесть сигм» как объединяющую концепцию, которая включает все, что было ранее, плюс ряд новых элементов. Вам будет куда проще включить предшествующие инициативы в категорию «бережливое производство + шесть сигм», чем позиционировать данный проект как замену прежних. Компании, не имеющие опыта совершенствования, могут не беспокоиться насчет методов замены, которые будут по душе ее сотрудникам. Здесь потребуется уделить больше внимания предварительной подготовке ознакомительного характера, которая позволит людям понять цели «бережливого производства + шесть сигм» и того, какую пользу этот метод может принести организации.

Большинство организаций сферы услуг при принятии решений не использовали данные, поскольку их попросту не было. Проблемы обычно объясняли какой-либо «причиной», опираясь на интуицию и догадки. Это приводило к принятию решений, которые при реализации были обречены на провал.

Хотя в определенной мере это стереотип, люди, которые работали и с производственными организациями, и с фирмами сферы услуг, нередко обнаруживают, что первые в большей степени сориентированы на технику, а последние — на людей. Эти различия часто проявляются на разных предприятиях в виде узнаваемых моделей.

• Для технически-ориентированных сотрудников, с одной стороны, характерны относительно развитые навыки структурирования, применения сложных аналитических инструментов и создания дисциплины, необходимой для быстрого принятия решений на основе логического анализа. С другой стороны, они относительно слабы в разрешении конфликтов и поддержании равновесия между защитой и обвинением.

• Те, кто работает в подразделениях, непосредственно зависящих от людей (те, кто занят процессом оказания услуг), обычно владеют прямо противоположными навыками. Они привыкли ценить умение сотрудничать, поскольку для них оптимальный способ добиться выполнения работы — прибегнуть к помощи других людей; однако им часто заметно недостает умения добиться дисциплины в команде и использовать структурированные процессы решения задач. Они быстро осваивают инструменты анализа, но их может отпугнуть необходимость совершения математических расчетов.

Эффективное внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» требует сочетания технических навыков и умения работать с людьми, поэтому выявление хотя бы одной из этих моделей поможет вам соответствующим образом откорректировать планы обучения. Если вы обнаружили, что люди в вашей организации в меньшей степени ориентированы на технику, вам следует избегать специальной терминологии или использования сложных статистических методов, если есть возможность заменить их более простыми.

Сегодня во многих сервисных службах, особенно в секторах, которые в недавнем прошлом прошли через процесс сокращения, вы встретите сопротивление программе «бережливое производство + шесть сигм», в основе которой лежат не какие-либо конкретные возражения против данного метода, но общее убеждение, что люди и без того перегружены. Подобные чувства могут проявиться где угодно, независимо от типа организации, и вы должны сломать представление о методе «бережливое производство + шесть сигм» как об исключительно бюрократической работе, которая станет дополнительной нагрузкой для сотрудников, которые и без того трудятся до седьмого пота.

Есть несколько путей преодоления подобного сопротивления. Джордж Сандерс, директор по снабжению в Lockheed Martin, например, обнаружил, что синдром «перегрузки» может превратиться в мощный мотивационный фактор преобразований, в особенности когда люди поймут, что большая часть из 10–12 часов их рабочего времени тратится на работу, не добавляющую никакой ценности. Использование метода «бережливое производство + шесть сигм» для устранения потерь подкупает людей возможностью вернуть себе 8-часовой рабочий день!

Кроме того, чтобы сделать все возможное для увязки метода «бережливое производство + шесть сигм» с реальной, повседневной работой и бизнес-приоритетами менеджеров и персонала, в данной ситуации вы можете создать постоянные опорные пункты в зонах «перегрузки». Осуществление быстрых, нарастающих усовершенствований, которые позволят высвободить поначалу хотя бы небольшую часть времени кого-то из сотрудников, обеспечит вас мощными рычагами стимулирования для следующих, более значительных шагов.

Вывод: если вы не сомневаетесь, что применение метода «бережливое производство + шесть сигм» дает результаты, реализация этого проекта в зонах «перегрузки» должна стать одним из приоритетов руководства.

Если вы владелец сети двухзвездочных отелей и вдруг станете предоставлять услуги пятизвездочного уровня в одном из них, ничего хорошего из этого не выйдет. Так же будет плохо, если ваши клиенты получат первоклассное обслуживание в один день и некачественное — в другой. В сфере оказания услуг внешнему или внутреннему потребителю аксиома «отклонение есть зло» актуальна в первую очередь. Чтобы сохранить конкурентоспособность, вы должны обеспечить равномерно высокое качество обслуживания.

Из этого следует, что неотъемлемой частью реализации метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг служит обмен передовыми подходами и установление общих принципов в любом месте и в любом процессе, которые предполагают непосредственный контакт с клиентом (личный или по телефону). Стандартизация подпроцессов среди всех сотрудников, во всех сменах, во всех офисах позволяет компании коренным образом оптимизировать затраты, качество и время выполнения заказа. Таким образом, «бережливое производство + шесть сигм» превращается в мощное конкурентное преимущество по мере получения клиентом единообразных услуг более высокого качества безотносительно к местонахождению подразделения, смене или оператору.

Беседуя с группой американских консультантов, доктор Нориаки Кано, один из ведущих вдохновителей японского движения за повышение качества, как-то раз определил основную помеху успешному внедрению любой стратегии преобразований следующим образом: «Слишком многие менеджеры ведут себя так, точно они начинают с чистого холста. Они осуществляют преобразования, не осмыслив, что уже было раньше. Им следует уяснить, что на любом холсте в их организации уже нанесены краски… и нередко в несколько слоев». Цель оценки готовности состоит в том, чтобы изучить, что уже нанесено на ваш холст. Только так вы сможете принять верные решения по структурированию и внедрению программы «бережливое производство + шесть сигм».

Оглавление книги