Книга: Бережливое производство

Глава 9. Стадия 4. Внедрение и контроль

Глава 9. Стадия 4. Внедрение и контроль

Вы определили, отобрали и обучили «чемпионов» и «черных поясов». Вы ввели организацию в курс дела, рассказав сотрудникам, что представляет собой программа «бережливое производство + шесть сигм» и как она будет использоваться в стратегическом плане. Вы разработали задания проектов и создали команды внедрения. Что дальше? Давайте послушаем Лу Джулиано, генерального директора ITT, — я часто цитирую его в этой части книги, поскольку он дает превосходные советы:

Именно об этом и пойдет речь в данной главе: как следить за реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм» и на что следует обращать внимание.

В этой книге мы неоднократно повторяли: несмотря на то что бережливое производство означает «сокращение затрат», речь не идет о «сокращении людей», хотя некоторые компании использовали данный подход именно для этой цели. Чтобы достичь подлинного совершенства, вы должны не только заполучить руки всех сотрудников, но завоевать их сердца и умы. Если вам нужно уволить людей, сделайте это до начала реализации программы «бережливое производство + шесть сигм». Чтобы компенсировать сокращение штата, остальным сотрудникам придется работать напряженнее и дольше, но впоследствии возможность сократить объем своей работы на 20–40 % (работа, не добавляющая ценности) послужит прекрасным стимулом для принятия программы «бережливое производство + шесть сигм».

Это лишь одна из ряда проблем, которые возникают, когда ваша программа «бережливое производство + шесть сигм» начинает работать, и которые можно предотвратить или свести к минимуму за счет предварительного планирования. Давайте посмотрим:

1) как приспособиться к тому, что на выполнение работы понадобится меньше времени (и, возможно, меньше людей);

2) что делать с переводом «черных поясов» на руководящие должности.

«Будьте осмотрительны, поскольку многие компании используют анализ добавленной стоимости как основание для увольнения людей, — говорит Майк Джойс из Lockheed Martin. — К этому можно отнестись двояко. С одной стороны, бизнес есть бизнес, и большинство людей понимают, что такое капитализм. Если бизнес не идет, я могу лишь развести руками. Это не зависит от работы, которую мы выполняем, от того, как мы ее выполняем, и от того, хороши или плохи наши люди. Дело в том, что рынка в тех масштабах, какие нужны нам, больше нет. И если рынок таков, вам не избежать увольнений, они необходимы, чтобы выжить.

Однако если мы говорим: “Мне нужны люди, чтобы стать лучше” — это другой разговор, — продолжает Джойс. — И чем больше вы сможете развести эти две реальности, тем лучше для вас. В Lockheed Martin мы сказали, что программа LM21 призвана изменить распределение работы и приведет к перегруппировке людей. Это произойдет в первую очередь в таких сферах, как управление поставкой материалов, поскольку мы знаем, что запасы на наших складах лежат мертвым грузом, и мы намерены избавиться от них… Появятся люди, которых мы сможем перевести на другую работу. Важно, что мы знаем об этом за год до того, как все произойдет. Поэтому задача менеджмента — решить, куда мы переведем этих людей и что следует предпринять, чтобы подготовить их к этому переводу».

С подобной проблемой столкнулись в Stanford Hospital and Clinics, хотя в первые годы Карен Раго больше беспокоилась о том, что ей не хватит персонала, чтобы обеспечить пациентам надлежащий уход. В свободные вечера и выходные она обзванивала сотрудников клиники, уговаривая их поработать дополнительно, хотя все и без того работали сверхурочно. Но постепенно мероприятия по совершенствованию стали приносить плоды, и многие подразделения добились поразительных успехов, сокращая временные затраты на лечение. К сожалению, одновременно начало сокращаться число пациентов, и неожиданно Раго обнаружила, что теперь штаты клиники избыточны. Теперь она обзванивала людей, сообщая, что они могут не выходить на работу. К счастью, в ту пору у нее было достаточно сотрудников, которые не возражали против уменьшения загрузки, поэтому она могла позволить себе положиться на естественный отток персонала и обойтись без увольнений. На протяжении двух с лишним десятилетий, которые она проработала в Stanford Hospital and Clinics, увольнений было очень немного благодаря упреждающему планированию и естественному оттоку.

В других организациях высвободившихся сотрудников объединяют в команды, которые занимаются дальнейшим совершенствованием. Часто, когда спрос превышает объем доступных ресурсов, новые, усовершенствованные процессы обеспечивают рост выручки при прежних затратах наряду со значительным повышением эффективности и возросшим удовлетворением от работы. Там, где сокращения численности персонала не избежать, следует позаботиться о тщательном предварительном планировании и введении программ досрочного выхода на пенсию, которые помогут преодолеть проблемы сокращений.

Одна из традиций программы «бережливое производство + шесть сигм» состоит в том, что тех, кого избрали на должности «черных поясов», готовят к занятию руководящих должностей через два-три года. Задайте себе вопрос: можете ли вы позволить себе дать им подобное обещание?

Ответ на этот вопрос — «да». Компания Caterpillar, к примеру, пережила период спада деловой активности, который начался в конце 1980-х и продолжался в течение шести-семи лет. В это время компания почти не нанимала новых людей. Использование опыта метода «бережливое производство + шесть сигм» стало для нее настоящей находкой, поскольку это путь быстрого повышения уровня профессионального мастерства высококвалифицированных работников, позволяющий упорядочить заполнение вакансий в руководстве, которые появятся в будущем. Аналогичная ситуация со специалистами в предметной области в Lockheed Martin: солидный опыт в области «бережливое производство + шесть сигм» рассматривается как весьма ценное качество, и такие сотрудники действительно переводятся на руководящие должности. Опыт показал, что основная проблема заключается в том, что «черные пояса» иногда переходят на руководящие должности, прежде чем истечет двухлетний срок работы в качестве «черного пояса».

По некоторым стандартам эта компания была преуспевающей, однако спустя несколько лет после начала реализации она поняла, что могла бы достичь куда большего, приняв меры, которые позволили бы избежать самых распространенных ошибок.

1. Отступление проектов от стратегических приоритетов менеджмента и разрастание объема проектов, которые угрожают результатам и планам.

2. Одновременное осуществление слишком большого числа проектов, что порождает «узкие места» и снижает производительность так же, как избыток незавершенного производства, вызывает задержки и потери в любом процессе (закон Литтла).

3. Отсутствие должного контроля результатов.

4. Отсутствие или недостаточно интенсивный обмен передовыми методами.

5. Невнимание к тем, кто не принимает непосредственного участия в реализации.

Особенно остра данная проблема в организациях, где отсутствует связь между людьми, которые занимаются реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм», и менеджерами самостоятельных подразделений, где «чемпионы» не наделены полномочиями в выборе проектов по критерию акционерной стоимости и допускают реализацию проектов без надзора со стороны менеджеров самостоятельных подразделений. Избежать этого просчета поможет составление карт сложности потока создания ценности, которые позволяют определить перспективы проекта, и применение отлаженной системы DMAIC, которая включает контроль результатов по окончании стадии, проводимые спонсорами и прочими менеджерами между этапами (см. рис. 9.1). Вам следует решить:

• как часто и каким образом будет проводиться анализ проектов спонсорами, «чемпионами» и иными лицами;

• какие показатели или индикаторы будут приниматься во внимание;

• какие еще методы будут использоваться, чтобы контролировать прогресс и направление реализации проекта.

Рис. 9.1. Процесс DMAIC, включающий контроль результатов по стадиям

Кроме того, следует четко представлять, какие обязанности и ответственность несут конкретные лица или предполагают соответствующие должности (см. главу 8). Мониторинг и ответственность — средства, которые позволяют судить, работает ли проект на достижение результатов бизнеса или отклоняется от первоначальной цели.

Чтобы избежать этого просчета, вашей организации следует серьезно подумать о распределении ресурсов. Лучше сосредоточиться на реализации нескольких проектов с высоким потенциалом, чем наводнить рабочую среду десятками незначительных проектов. Когда необходимыми делами занимается тот, кому следует, то через непродолжительное время цикла проекта можно добиться максимальных результатов и получить быстрый опыт.

Поскольку общей целью является реализация проектов, которые дадут ощутимые результаты в течение года, порой имеет место стремление выявить и запустить как можно больше проектов по усовершенствованию. Но пример, приведенный в главе 4, учит нас одному из законов метода «бережливое производство + шесть сигм», который на первый взгляд кажется алогичным: вы можете ускорить получение результатов, снизив объем незавершенного производства (следствие закона Литтла). Вталкивание в процесс избыточного объема работы задерживает его и резко увеличивает время выполнения заказа. В примере, описанном в главе 2, чтобы завершить оформление сметы, менеджеры продаж должны были получить от отдела маркетинга информацию о расценках. Отдел маркетинга смог обеспечить гарантированное время цикла лишь благодаря созданию системы «вытягивания». Число коммерческих предложений в процессе (незавершенное производство) было ограничено 48 единицами, а отбор очередной заявки для ввода в процесс — после того как объем незавершенного производства падал до 47 единиц — стал производиться на основе разработанных критериев приоритетности.

Те же принципы применимы и к управлению проектами программы «бережливое производство + шесть сигм». Предположим, у вас есть 20 «черных поясов», а на реализацию одного проекта у них в среднем уходит четыре месяца (то есть скорость выполнения работы составляет 1/4 проекта в месяц на «черный пояс»). Вы решили, что отныне реализация проекта должна занимать в среднем три месяца. Каково максимальное число проектов «в процессе» в любой момент времени? Применяя закон Литтла, получаем:

Поскольку у вас есть 20 «черных поясов» и всего 15 проектов, это значит, что некоторыми проектами занимаются два «черных пояса» или (или у вас есть пять «дублеров», которые помогают другим по мере необходимости). Смысл данного равенства очевиден: сделав 1/4 (= 5) своих «черных поясов» «дублерами», вы сократите исходное время выполнения проекта на 1/4 (= 1 месяц). Математические расчеты не всегда получаются такими красивыми, однако вам следует обязательно обращаться к подобной проверке, чтобы понять, имеют ли смысл полученные вами цифры.

Пока опыт вашей организации в реализации проектов составляет всего несколько лет, цифры, полученные в результате такого расчета, будут представлять весьма грубую оценку. Вам нужно внимательно понаблюдать за результатами, чтобы понять, правильно ли вы определили производительность (возможно, вы преувеличили или преуменьшили данный показатель), время получения результатов и т. д., и внести соответствующие поправки. Но, по существу, зная число своих «черных поясов» и дав приемлемую оценку производительности, вы сможете установить предельное число проектов и не допустить, чтобы проекты накапливались (незавершенное производство) и препятствовали реализации программы «бережливое производство + шесть сигм».

В данном случае, если вы хотите, чтобы производительность составляла два месяца, в процессе должно находиться не более 10 проектов. Прежде чем будет запущен очередной проект, следует завершить или закрыть один из предшествующих. Такой порядок заставляет устанавливать приоритетность проектов с учетом целей предприятия, показателей ROIC и т. д. Чтобы избежать соперничества при распределении общих ресурсов, вам следует разработать детальный план, однако для большинства компаний важнейшей первоочередной мерой является сокращение числа проектов.

Очевидно и еще одно следствие такого шага. «Черный пояс» — «волк-одиночка» не может обладать всеми теми навыками и опытом, которые есть у дополняющей его команды. Опыт показывает, что риск низкой результативности проектов возрастает, когда с командой и проектом работает только один «черный пояс». Если ваша организация не может позволить себе поручить проект нескольким «черным поясам», убедитесь, что никто из «черных поясов» не перегружен избыточным числом проектов. Сосредоточьтесь на обучении «зеленых поясов» — они должны иметь такой уровень подготовки, чтобы действовать самостоятельно под руководством «черного пояса». Это оптимальный путь, который позволит максимально ускорить повышение ROIC.

В главе 8 говорилось о том, как важно заранее определиться с едиными показателями. К сожалению, слишком многие компании упускают из виду необходимость надежных средств оценки результатов проекта и его последствий или недооценивают сложность создания такой системы показателей. Чтобы оценить результаты программы «бережливое производство + шесть сигм», их следует выразить количественно, что позволит оценить последствия работы и решить, рационально ли используются ваши ресурсы. Представленные в этой книге принципы и рекомендации помогут вам выявить такие показатели и создать систему отслеживания результатов.

Быстрое накопление знаний и опыта — основное условие быстрой отдачи от программы «бережливое производство + шесть сигм». Организация добьется максимальных успехов, если будет уделять самое пристальное внимание обмену передовыми методами всех команд, работающих в организации.

Поэтому, как только вы приступили к реализации проектов (и даже раньше!), вам следует подумать о том, как будет осуществляться обмен опытом, наработанным командами.

• Применимы ли данные результаты в других подразделениях компании? Если да, то в каких? (Не забывайте, что речь идет как о выводах в отношении конкретного процесса, так и об опыте усовершенствования в целом.)

• Каким образом следует документировать знания, чтобы ими могли воспользоваться остальные?

• Как обеспечить сотрудникам компании открытый доступ к результатам работы любой команды? Типовые методы включают проведение симпозиумов по передовым методам работы, использование доступных через сеть поисковых баз данных (доступ к которым имеют все сотрудники), презентации результатов работы команд на регулярных собраниях персонала и т. д.

В главе 7 говорилось о необходимости вовлечения в реализацию программы «бережливое производство + шесть сигм» всей организации, начиная с ключевых лидеров. Если людей, которые не являются непосредственными участниками реализации программы, игнорируют, это может вызвать обиду и недовольство; если их привлекают к участию — реакция будет прямо противоположной. «Мы рассказываем о наших планах и показателях всем сотрудникам на ежеквартальных общих собраниях, — говорит Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения Lockheed Martin. — Поскольку мы постоянно держим всех в курсе дела, ни для кого не будет неожиданностью то, что мы делаем с организационной точки зрения».

Существуют тревожные сигналы, которые должны насторожить организацию, взявшуюся за программу шесть сигм. Порой такой сигнал представляет собой интуитивное ощущение, что сотрудники одобряют «бережливое производство + шесть сигм» только на словах. Но нередко имеются более определенные признаки, что программа «шесть сигм» утрачивает связь с основной деятельностью предприятия.

1) Негативные тенденции в процессе внедрения.

• Продолжительность реализации проектов растет; намеченные сроки систематически не соблюдаются.

• Финансовые поступления неуклонно снижаются («черные пояса» берутся за менее значительные проекты, которыми надлежит руководить «зеленым поясам»).

• Время, затрачиваемое на аттестацию «черных поясов», растет.

• Цели, которые ставятся перед проектами, становятся все более скромными.

• Проекты превращаются в «обязаловку».

2) Поддержка проектов по программе шесть сигм слабеет.

• Руководство компании больше не демонстрирует личную приверженность методу «бережливое производство + шесть сигм» (так случилось в Honeywell, и Ларри Боссиди пришлось вернуться, чтобы процесс снова стал жизнеспособным).

• «Черные пояса» и «чемпионы» с трудом набирают людей для работы над проектами.

• Посещаемость собраний падает.

• Все больше людей начинают относиться к участию в программе шесть сигм с сомнением («это отнимает время от моих постоянных обязанностей»; «это не повышает эффективность моей работы, для меня это просто дополнительная нагрузка»).

• Философия, степень участия и заинтересованности разных подразделений и / или участков значительно разнятся между собой.

• В то время как сначала для реализации программы шесть сигм отбирались лучшие сотрудники, а кандидаты в «черные пояса» проходили жесткий отбор, теперь в группы шести сигм направляют «проблемных» сотрудников или тех, кто не имеет достаточной загрузки.

• Отбор проектов осуществляется (или всегда осуществлялся) без учета показателя ROIC или иных ключевых стратегических факторов.

• «Черные пояса» начинают уходить (см. врезку).

3) Свидетельства изоляции программы шесть сигм.

• Персонал, который занимается программой шесть сигм, превращается в горстку ковбоев или коммандос, которые считают усовершенствования только своей заслугой, а те, кто не разделяет их энтузиазма, не вызывают у них ничего, кроме раздражения.

• Отбор проектов превращается в деятельность локального характера, которая ведет к субоптимизации: на некоторых участках персонала в избытке, другие проекты чахнут от недостатка внимания со стороны «черных поясов».

• Отношение к инициативе шесть сигм становится все более циничным, а сотрудничество между командами — проблематичным.

• Показатели для проектов шести сигм устанавливаются независимо от корпоративной стратегии и учитывают только снижение издержек или денежные поступления на «черный пояс» (индикаторы, ориентированные на клиента, качество и время цикла отсутствуют).

4) Все больше людей возвращаются к старым методам работы.

• Изначальное внимание к нуждам клиента сходит на нет; постепенно место основных показателей, используемых для отбора и мониторинга успеха проектов, занимают внутренне-ориентированные показатели:

— проекты отбираются на основе предпочтений, навязанных руководством, и / или предпочтений менеджеров, а не на основе объективных критериев;

— при отборе проектов учитываются только критерии снижения затрат (приоритеты, ориентированные на клиента, забыты);

— проекты не проверяются на соответствие корпоративным приоритетам.

• Обмен передовыми методами отсутствует или носит непоследовательный характер.

• Поведение руководителей высшего ранга противоречит фундаментальным принципам шести сигм (их решения не опираются на данные, реакция на штатные и внештатные ситуации неадекватна, они не используют соответствующие методы принятия решений, уделяют первоочередное внимание результатам [Y], а не определяющим их факторам [X] и т. д.).

5) Постепенное разрушение функций и обязанностей, связанных с программой шесть сигм.

• «Чемпионов» втягивают в работу, не связанную с шестью сигмами.

• «Черные пояса» тратят больше времени на отбор проектов и составление заданий, чем на руководство ключевыми проектами, позволяющими добиться результата.

• «Мастера черного пояса» ставятся на проекты, которые следует поручать «черным поясам».

• Спонсоры фокусируются только на повседневной работе, считая шесть сигм уделом энтузиастов, которые все больше отрываются от основной культуры организации.

Должно быть, вы уже замечали некоторые из этих настораживающих сигналов в собственной компании и, наверное, даже приняли какие-либо контрмеры, надеясь вернуть былой энтузиазм и приверженность шести сигмам.

«Чемпион» должен чутко реагировать на подобные признаки и для поддержания импульса привлекать к сотрудничеству менеджеров соответствующего уровня. Не забывайте, речь идет о РЕЗУЛЬТАТАХ, а не о задачах обучения, подсчете числа созданных команд или о презентациях будущей деятельности. Руководство должно добиваться финансовых результатов со стороны менеджеров самостоятельных подразделений. Для этого необходимо постоянно задавать правильные вопросы, в частности, о соблюдении графика проекта!

В предыдущих главах говорилось о том, что вероятность достижения финансовых результатов (и результатов совершенствования) возрастает, если вам удается изменить правила, существующие в организации. Чтобы программа «бережливое производство + шесть сигм» выдержала испытание временем, она должна стать частью культуры. А для этого она должна стать неотъемлемым элементом норм, существующих в организации, «нашим подходом к работе».

В последних четырех главах излагалось множество идей, которые могут помочь превратить «бережливое производство + шесть сигм» в мощное средство постоянного повышения эффективности. Ряд самых важных идей сведен воедино на рис. 9.2.

Завершая этот раздел, давайте еще раз узнаем мнение тех, кто помог созданию этой книги.

Оглавление книги