Разделите лист бумаги на две части и напишите в одной колонке, что вы, как руководитель, поощряете в своих сотрудниках, что вы считаете правильным для поведения персонала магазина. Например, правильно: вовремя приходить на работу, выглядеть опрятно и аккуратно, здороваться с покупателями, знать наизусть цены на товар и т. п. А в другой колонке напишите то, что неприемлемо. Причем здесь важно написать не просто общие фразы («неприемлема грубость по отношению к покупателю»), а максимально конкретно: употребление бранных и нецензурных слов и выражений, ответы покупателю «я не знаю», нахождение без дела в торговом зале, отсутствие информации, где расположен тот или иной товар.

Теперь оцените ситуацию в магазине. Систематизируйте результаты сначала по персоналу в целом. Например, все здороваются с покупателями (ура! я этого добился). Но плохо знают цены на новый товар (да и сам я еще не выучил). Потом, если будет необходимость, напишите поименный список. Например, Иванов – сказать, чтобы заменил обувь (не соответствует стандартам) и проверить, хорошо ли знает технические характеристики новой модели соковыжималки.

Сразу станет понятно, каких сотрудников вы хотите видеть в своей команде и чему именно ВЫ сможете их научить.

Выбирая между внешними тренерами и перспективой обзавестись своим внутренним менеджером по обучению персонала, руководство компании часто совершает следующую ошибку. Зачастую директор принимает волевое решение, полагая, что «мы знаем, как обстоят дела у наших конкурентов, и сделаем также, но еще лучше». Однако «лучше» в такой ситуации, как правило, не получается…

Чтобы принять правильное решение, необходимо, прежде всего, оценить внутренние потребности фирмы и персонала, а также перспективы развития всей организации. Для этого надо ответить на следующие вопросы.

• Сколько человек должно пройти обучение? Всего несколько сотрудников или компания в полном составе?

• Какого уровня персонал предстоит обучать? Тренинги будут проходить продавцы или директора магазинов? Новички или опытные сотрудники?

• Как часто персонал будет посещать тренинги? Будут ли это разовые занятия или серия тренингов и семинаров?

• Насколько типичны обучающие программы? Требуются ли сотрудникам дополнительные мероприятия помимо образовательных?

• Какой эффект следует ожидать от обучения? Увеличение продаж, сплочение команды, дополнительная мотивация сотрудников или создание кадрового запаса?

Только ответив на эти вопросы и проанализировав перспективы деятельности компании, следует принимать решение в пользу того или иного варианта. Ведь наличие внутреннего тренера помимо несомненных достоинств предполагает и недостатки.

Когда выгоден внутренний тренер?

Обычно о собственном корпоративном тренере руководство начинает задумываться, глядя на постоянные счета за обучение. Два главных вопроса, которые справедливо возникают: «Будет ли это дешевле?» и «Будет ли это так же эффективно?».

Преимущества присутствия штатного специалиста по обучению:

• Знание продукта и специфики сферы деятельности компании. Возможность разбирать теорию на реальных примерах, о которых он знает не понаслышке.

• Возможность планировать и оперативно реагировать на потребности персонала в обучении. При возникновении нестандартной ситуации внутренний тренер может оказаться как нельзя кстати.

• Надежное посттренинговое сопровождение сотрудников.

• Высокий уровень контроля качества обучения. Не нужно гадать, что останется в головах сотрудников, особенно после прохождения нового незнакомого тренинга.

• Более тесное взаимодействие тренера и службы персонала. Участие тренера в подборе и оценке сотрудников. Помощь в адаптационный период (например, проведение «курса молодого бойца»).

• Возможность использовать обучение в качестве одного из методов формирования корпоративной культуры, донесение до персонала корпоративных документов, внедрение стандартов и регламентов.

• Экономия средств в ситуации, когда численность персонала постоянно увеличивается и есть необходимость обучать большое количество сотрудников на регулярной основе.

Помимо плюсов наличие в штате менеджера по обучению имеет и ряд минусов.

• Разнообразие программ ограничено. Один человек не может быть специалистом сразу во всех областях. Скорее всего, одна из тем станет его «коньком», а вот качество других будет оставлять желать лучшего.

• Быстро теряется способность внутреннего тренера заражать сотрудников энтузиазмом. Обучение начинают воспринимать как давление и повинность перед руководством.

• Быстро теряется энтузиазм и самого тренера. Особенно когда приходится выполнять одну и ту же программу несколько раз в месяц.

• Может сложиться ситуация, когда возникнет непринятие внутреннего тренера менеджерами среднего и высшего звена. Как правило, высококвалифицированным сотрудникам всегда требуется «более опытный эксперт» с новыми идеями и нестандартным подходом к решению задач.

• Иногда тренеру мешают дружеские отношения, сложившиеся с сотрудниками. Или, наоборот, его образ «нудного ментора» мешает жить окружающим.

• Тренер не нужен в штате, если в компании 20 человек, которых предстоит обучать один-два раза в год.

Как правило, внутренний тренер обходится компании ежемесячно в сумму, состоящую из его зарплаты плюс затрат на его «содержание» (например, обучение). Ведь уровень подготовки ваших сотрудников во многом будет зависеть от квалификации, навыков и опыта нанятого тренера. Поэтому отбирать специалиста на эту должность следует особенно тщательно. Хорошо, если владение методами обучения и знание психологии будут совмещаться с опытом работы по профилю компании. Это позволит не только качественно проводить тренинги, но и понимать потребности сотрудников, а следовательно, повышать производительность труда и энтузиазм персонала.

Наличие внутреннего тренера вовсе не исключает возможности привлечения внешних специалистов. Мнение со стороны может внести не только элемент новизны в работу, но и создать дополнительную мотивацию персонала. Лучшим вариантом для того, чтобы повышать профессионализм и квалификацию сотрудников, является подключение к работе внутреннего и внешнего тренеров. Внутреннего – для постоянного базового обучения, внешнего – для приобретения новых знаний и привнесения свежих идей в деятельность компании.

Для круглосуточных супермаркетов можно рекомендовать следующий график работы персонала.

• Дневная смена: с 8:45–22:00; сменность: 2/2/3.

• Ночная смена: с 21:00–09:00; сменность: 2/2. Дневные смены:

Данный режим имеет следующие преимущества.

Для персонала: два раза в месяц сотрудники гарантированно имеют выходные дни – пятница, суббота, воскресенье, что дает им возможность отдыха вместе с членами своей семьи.

Для торгового процесса удобно, когда одна и та же смена работает в самые торговые дни (пятница, суббота), а в конце смены (воскресенье):

• лучше контролируется выкладка новых пятничных приходов товара;

• наводится порядок на складе и в торговом зале;

• производится тотальная проверка сроков реализации (к понедельнику уже можно подготовить возврат поставщикам – для менеджеров ОЗ);

• распечатываются «исчезнувшие в неизвестность» ценники после удачной торговли;

• «наводится лоск» к началу новой торговой недели.

При проведении сплошной инвентаризации (в ночь с воскресенья на понедельник) и для торгового процесса и для персонала удобно, что:

• основная смена в свое рабочее воскресенье отдыхает и выходит считать в ночь «на свежую голову» и утром в понедельник идет отдыхать;

• привлеченная смена в свое выходное воскресенье выходит на работу в день и в понедельник встает в свою рабочую смену, проводит проверку результатов тоже «на свежую голову».

Привлечение персонала для предпраздничной торговли при таком графике значительно облегчает вызов персонала на работу в один из трех своих выходных дней.