Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Команда топ-менеджеров Lake Geneva

Команда топ-менеджеров Lake Geneva

Когда настоящая команда собирается для того, чтобы обсудить и принять решения, она обычно всецело сосредотачивается на эффективности и особенно на тех вопросах, что напрямую затрагивают основные миссию и цели команды. Она почти автоматически избегает административных и бюрократических вопросов, на которых застревают другие группы. Принимаемые ими решения являются решениями команды, и за их выполнение все ее члены разделяют сильное чувство взаимной ответственности.

Чтобы проиллюстрировать это, мы попросили команду топ-менеджеров Lake Geneva Multinational Corporation позволить нам присутствовать на одном из ее рабочих совещаний. Эта команда, состоящая из шестерых американцев и шестерых европейцев, отвечает за систему оплаты 150 старших должностных лиц компании. Ни один из ее членов не занимает должность, связанную с управлением персоналом. Вместо этого все они занимают руководящие посты в одной из крупных региональных или производственных групп либо в штаб-квартире компании. Некоторые, хотя и не все, входят в исполнительный комитет корпорации, который не является командой.

Важно отметить, что команда значительно расширила свою задачу и вышла за рамки простой выработки рекомендаций по системе оплаты. Все ее члены считают, что эффективность Lake Geneva серьезно зависит от постоянного поддержания и развития высококачественного состава руководителей по всей компании. Чтобы выполнить свою задачу, команда разработала критерии для оценки каждого топ-менеджера. Кроме того, она оценивает свой успех в качестве команды относительно конкретных целей, связанных с улучшением деятельности 150 топ-менеджеров Lake Geneva. Команда внимательно отслеживает и определяет качество пула руководителей в целом. Каждый член команды наблюдает за несколькими руководителями и несколько недель в году тратит на опросы их коллег и самих руководителей, а также на подготовку необходимых материалов для комитета. В особенно сложных ситуациях, таких как случай Мериона Мейера (он будет рассмотрен далее), команда поручает двум или трем участникам помочь со сбором информации. Членам команды не разрешается делегировать какую-либо работу подчиненным; всё они должны выполнять сами.

Итак, мы присоединяемся к диалогу в тот момент, когда Фрэнк Эндрюс, американец, заканчивает детальное обсуждение эффективности и потенциала Урсулы Мандрейк.

Фрэнк. …Итак, я рекомендую оставить Урсулу в третьей категории еще на один год.

Уилл (официальный председатель группы, что, однако, не проявляется ни в его позиции за общим столом, ни в его поведении). Будут ли еще какие-либо вопросы или возражения по делу Урсулы, прежде чем мы проведем повторное голосование?

Крюгер. Последнее замечание. Я понимаю, почему Фрэнк рекомендует оставить Урсулу в третьей категории, но результаты вверенного ей подразделения – особенно по сравнению с некоторыми ее европейскими коллегами – честно говоря, не соответствуют такой высокой категории, даже с учетом того, что они вывели на рынок новый продукт. Если мы принимаем решение не понижать Урсуле категорию в этом году, то в следующем обязательно должны уделить ей особое внимание. Думаю, нам следует придерживаться строгого соблюдения наших критериев. Вспомните наше правило: любое несоответствие какому-либо критерию автоматически означает постановку дела на особый контроль.

Уилл. Мы уже договорились по этому поводу, Крюгер. Итак, голосуем, а потом делаем десятиминутный перерыв. (Каждый берет листок для заметок, что-то на нем пишет, складывает и передает Уиллу. Тот вместе с сидящим рядом Роберто подсчитывает результаты, в то время как остальные выходят из комнаты, чтобы позвонить по телефону.)

Роберто. Ну по крайней мере голоса распределились не так плотно, как в прошлый раз. Фрэнк замечательно справился со своей домашней работой, как ты считаешь? Меня особенно впечатлил его рассказ о том, насколько эффективно Урсула руководит группой по разработке новых продуктов. Три новых продукта за 18 месяцев – впечатляет!

Уилл. Да, но я также рад тому, что Крюгер настоял на том, чтобы поставить вопрос с Урсулой на особый контроль. Если за следующий год ее подразделение не добьется значительного улучшения годовых показателей, мы не сможем оставить Урсулу в третьей категории – это будет несправедливо по отношению к ее коллегам во всем мире.

(Роберто подходит к доске, на которой изображена координатная сетка с двумя осями – «Эффективность бизнеса» и «Совершенствование организационной инфраструктуры». Сетка испещрена множеством точек с именами руководителей. Роберто отмечает на ней имя Урсулы. В большинстве групп эту работу сделал бы секретарь, но на собрания группы посторонние не допускаются. К этому моменту участники уже вернулись на свои места.)

Роджер. Итак, кто следующий? Нам стоит поторопиться, иначе придется менять билеты на более поздние рейсы. Учитывая, что каждый из нас тратит на подготовку по шесть человеко-недель, мы могли бы продвинуться гораздо дальше.

Уилл. Следующий Мерион Мейер. Как вы помните, когда в прошлом месяце мы рассматривали досье Мериона, финансовые результаты деятельности его подразделения были весьма впечатляющими как по сравнению с прошлым годом, так и по сравнению с другими подразделениями компании. Третий год подряд подразделение Мериона показывает такой прогресс, поэтому Мартин рекомендовал перевести его в более высокую категорию. Однако некоторые из вас обратили внимание на то, что ни доля на рынке, ни уровень эффективности его людей и близко не растут, подобно финансовым результатам. По каким-то причинам Мерион не смог создать под своим началом управленческую группу, соответствующую руководителю второй категории. Поскольку первое голосование не дало определенного результата, мы поручили Мартину и Роберто собрать больше информации.

Мартин. Мы еще раз побеседовали с боссом Мериона и тремя руководителями, которые наиболее тесно работали с ним в последние два года. Мы также получили полезную информацию от работавших с ним людей, двое из которых ушли из компании. Мы попросили Андре изучить результаты оценки его прямых подчиненных, чтобы составить представление об их прогрессе и потенциале. Все это заняло у нас дополнительно три дня, но, думаю, вы согласитесь, что это того стоило.

Хорошая новость в том, что Мерион демонстрирует значительный прогресс. Большинство людей считают, что он стал гораздо больше, чем раньше, уделять внимание развитию своих людей, и реальные показатели, как это видно в розданных мною документах, подтверждают это. Плохая новость заключается в том, что ему предстоит еще много работать над собой. Хотя его больше не считают «людоедом», Мерион пока так и не сумел привлечь под свое начало или вырастить перспективных, талантливых лидеров, которых мы ищем. По сравнению с другими подразделениями по всему миру управленческая группа под руководством Мериона все еще выглядит слабо.

Тем не менее, принимая во внимание заметные улучшения в этой области, а также в свете его стабильно высоких финансовых результатов, мы по-прежнему настоятельно рекомендуем перевести Мериона в более высокую категорию.

(В этот момент дверь распахивается настежь, в нее влетает Глен, генеральный директор компании, и падает в свое кресло.)

Глен. Извините, парни, но звонил Чарли Джонс [председатель финансового комитета], и я не мог прервать разговор.

Мигель. Очень плохо, Глен. Опоздание будет стоить тебе 50 песо – можешь положить их вон в ту коробку на другом конце стола, это для нью-йоркских бездомных.

Глен. 50? Тебе не кажется, что это слишком много, учитывая, что Чарли – член совета директоров?

Мигель. Правила есть правила, Глен. Штраф за опоздание – $10 за минуту. Не так ли, парни?

Все (почти в голос). 50 баксов! Это справедливо! (Глен смущенно улыбается и достает из бумажника $50.)

Уэс (возвращаясь к прерванному обсуждению). Мерион у тебя в подчинении, Марк. Что ты о нем думаешь?

Марк. Уэс, я уже высказал свое мнение Мартину. Поэтому не считаю себя вправе нарушать установленную процедуру, отвечая на твой вопрос как член комитета.

Кен. Марк абсолютно прав, Уэс. Напомню наше правило: члены комитета не должны пользоваться своим привилегированным положением, чтобы ходатайствовать за кого-то или, наоборот, выражать свое негативное мнение. Поэтому давайте придерживаться нашей процедуры. Если у тебя есть вопрос, даже такой, как «Что думает по этому поводу Марк?», задавай его Мартину.

Мартин. Точка зрения Марка не изменилась после нашего последнего заседания. Он считает, что Мерион добился более чем достаточных улучшений по обеим шкалам оценки, чтобы заслужить перевод в следующую категорию. Он также считает, что наша оценка потенциала его управленческой группы была неоправданно жесткой, потому что ее члены очень молоды и быстро развиваются под руководством Мериона. Кроме того, когда он встал во главе подразделения, его управленческая группа представляла собой жалкое зрелище. Возможно, Мерион пока не раскрыл в полной мере потенциала своих людей, но они демонстрируют заметное улучшение по всем параметрам. Если вы забыли, пять лет назад наш комитет рассматривал Мериона Мейера как руководителя с ограниченными возможностями и кандидата на увольнение. Сегодня он входит в число лучшей трети наших руководителей и уверенно продвигается вверх. Если бы я на кого-то и сделал ставку, так это на него.

Кен. Вопрос не в том, Мартин. Мерион находится на своем посту больше пяти лет. Этого более чем достаточно для того, чтобы решить все проблемы с персоналом, которые он мог унаследовать. Если бы Мерион действительно мог претендовать на вторую категорию, то на сегодняшний день у него был бы сформирован первоклассный кадровый резерв. Мало того, он бы развивал первоклассных управленцев в избытке, чтобы переводить их в другие подразделения, испытывающие в них недостаток. Если мы позволим себе закрыть глаза на эту проблему только из-за высоких финансовых показателей Мериона, то тем самым поощрим его на то, чтобы и дальше жертвовать долгосрочным развитием ради краткосрочных целей.

Роджер. Ты ожидаешь от него слишком многого. Мало кто из руководителей столкнулся с такой нехваткой способных кадров, как Мерион. Кроме того, финансовое оздоровление бизнеса потребовало от него огромных усилий, и потому он не собирается отдавать часть своих кадров другим.

Уилл. Хорошо, парни, давайте посмотрим на имеющиеся у нас факты. Я не против того, чтобы принимать во внимание сложность ситуации, но мы уже подробно обсудили эту тему. Давайте проанализируем новые факты, которые собрали Мартин, Роберто и Андре о достижениях Мериона в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Уэс. Согласен. Насколько я понимаю, факты таковы: подразделение Мериона повышает свои финансовые показатели на 20 % в год третий год подряд, но его доля на рынке продолжает сокращаться, как это ясно видно из последнего доклада Мартина. Это вызывает у меня почти такое же беспокойство, как и тот факт, что его управленческая группа застряла примерно на одном уровне. Допустим, что каждый из них постепенно развивается, но почему Мерион не смог привлечь в свою группу более квалифицированных людей? Он неоправданно пренебрегает созданием основы, от которой зависит наше будущее положение в Праге.

Глен. Я хотел бы высказать еще одно стратегическое соображение. Как вы знаете, регион, за который отвечает Мерион, является крайне важным для нашей стратегии роста. Меня беспокоит, что если мы не дадим Мериону четкий положительный сигнал в этом году, то можем его потерять. Учитывая относительную слабость управленческой группы Мериона, я думаю, что нам нельзя рисковать.

Крюгер. Я понял тебя, Глен, однако считаю такой подход неуместным и в корне ошибочным. Наша основная задача состоит в том, чтобы оценивать эффективность наших коллег, а не поддерживать шаткие стратегии. Кроме того, мне кажется, твои слова еще раз подтверждают тот факт, что Мерион не занимается развитием людей, в чем мы нуждаемся. Если нам действительно придется его заменить, это может пойти только на благо всей компании. Мы возьмем молодого перспективного руководителя из другого подразделения. Почти каждый раз, когда так поступаем, мы от этого только выигрываем. Давайте не забывать, что главная миссия нашей группы состоит в том, чтобы повышать качество и продуктивность работы всего пула руководителей, а не просто распределять бонусы и премии. Если кто-либо не обеспечивает сбалансированной эффективности, мы должны оплачивать его труд соответствующим образом и готовиться к его замене.

Уилл. Время истекло, парни. Здесь становится немного жарко и тяжко. Кроме того, уже пора на ланч. К счастью, мы запланировали небольшую прогулку по озеру на лодке, чтобы свежий воздух прочистил мозги. Я также хотел бы использовать прогулку, чтобы обсудить, как лучше выполнить те четыре решения об увольнении, которые мы приняли на последнем заседании. Обсуждение Мериона продолжим после ланча.

Джорджо. Минуточку! Прежде чем пойдем на ланч, я хотел бы сделать один подарок. Как вы все знаете, Кен является членом комитета уже много лет – и это замечательно! Единственная проблема в том, что он всегда носит один и тот же ужасный свитер. Мало того, что свитер на рукавах протерся до дыр, так он еще и начинает пахнуть. Мы надеялись, что Кен даст нам какой-нибудь повод сделать ему этот подарок, но он его не предоставил. А мы больше не можем ждать. Кен, вручаю тебе новый свитер, на который мы все скинулись, и пообещай нам, что никогда больше не наденешь старый.

Кен. Спасибо, парни, но ведь… этот старый свитер так много для меня значит… (Тут Роджер и Уэс хватают Кена и заставляют его снять с себя старый свитер к удовольствию всех присутствующих. Потом группа уходит на ланч, после которого в ходе дальнейшего обсуждения решает оставить Мериона Мейера в прежней категории.)

Как вы уже поняли, мы наблюдаем за настоящей командой в действии, когда взаимная ответственность – это норма. Здесь присутствует и открытый конфликт, и конструктивный спор. Ни корпоративная иерархия, ни официальные должности ее участников не влияют на принимаемые ими решения. Генеральный директор (Глен) имеет не больше влияния, чем любой другой член команды, и ведет себя как рядовой участник. Команда оценивает свой прогресс относительно командной миссии. Она привержена установленной ею же процедуре и подходу к делу.

Члены команды невероятно упорно работают над своими задачами, а в особенно сложных ситуациях, как в случае Мериона Мейера, удваивают и утраивают усилия. Каждый участник играет на общих встречах разные командные роли в зависимости от обстоятельств. Они следят за тем, чтобы их диалог оставался честным и каждый разделял чувство ответственности за качество работы, обоснованность принимаемых решений и достижение совместно поставленных целей.

Формальный лидер также берет на себя разные роли в зависимости от того, что требуется в данный момент команде: иногда он может быть строгим начальником, следящим за тем, чтобы команда успела выполнить всю повестку дня; иногда может оставаться в стороне от дискуссии, позволяя высказываться другим. Успешность лидера больше определяется тем, чего он не делает, чем тем, что он делает. И, разумеется, лидер оказывает не больше влияния на решения команды, чем любой другой ее участник.

Кроме того, команда получает удовольствие от своих встреч, которые не только продуктивны, но и воодушевляют. Участники придумывают небольшие розыгрыши, чтобы и подтрунить слегка друг над другом, и выразить сильное чувство взаимоуважения. В комитете происходит регулярная ротация, и все без исключения бывшие члены, с кем мы беседовали, говорили о том, что им недостает этих эмоций. Не все члены команды являются близкими друзьями, но все они чрезвычайно привержены друг другу. Кроме того, они представляют собой высокоэффективную команду, функционирующую на уровне топ-менеджмента, что, как мы уже поняли, весьма непросто. Это делает их необычными вдвойне.

Оглавление книги


Генерация: 0.510. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз