Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Заключение

Заключение

Ключевая проблема, затронутая в этой главе, состоит в сложности определения – оправдывают ли стоящие перед компанией задачи командный подход на уровне топ-менеджмента? Часто упускается из виду, что тонкий и сложный выбор между рабочей группой и командой не является разовым событием и предполагает более чем два варианта – либо сделать всю группу топ-менеджеров в полном составе «единой командой», либо отказаться от командного подхода. Группы топ-менеджеров должны периодически возвращаться к вопросу о том, соответствует ли выбранный ими рабочий режим постоянно меняющимся задачам, с которыми они сталкиваются. Выбирая модель рабочей группы, топ-менеджмент избегает рисков, связанных с неудачным скачком к командной эффективности.

Достижение командной эффективности требует вложения времени, которое руководителям придется выделять в своем и без того плотном графике, а значит, работа в составе команд может негативно сказаться на выполнении ими индивидуальных обязанностей. Неудачная попытка создать команду топ-менеджеров может породить скептицизм по отношению к командам в целом и даже привести к принятию группой моделей поведения, присущих псевдокомандам, – такие модели способны подорвать силы, а избавиться от них непросто. За это, возможно, придется заплатить высокую цену, особенно когда группа топ-менеджеров не осознает преимущества команды.

Но когда задачи требуют эффективности настоящей команды, состоящей из людей с различными навыками и опытом, выбор командного подхода способен существенно повысить потенциал эффективности и создать, по сравнению с рабочей группой, важные преимущества. Некоторые из них не поддаются количественной оценке – например, более высокая степень взаимной приверженности в команде. Разумеется, есть и вполне осязаемые преимущества в виде более впечатляющих конечных результатов, которые приходят вместе с командной эффективностью. Такими возможностями, открывающимися для повышения командной эффективности топ-менеджмента, сложно пренебречь.

В конечном счете выбор между рабочей группой и командой должен делаться на основе ответов на три непростых вопроса: 1) могут ли коллективные устремления группы реализоваться за счет суммы индивидуальных вкладов ее участников; 2) каковы способности, навыки и позиции отдельных руководителей; 3) каковы особенности решений и позиции лидера? По нашему опыту, эти вопросы редко подвергаются тому внимательному рассмотрению, которого они заслуживают.

Существует ли разрыв между коллективными устремлениями группы во благо компании и суммой потенциальных индивидуальных вкладов ее участников – определить непросто. Например, мы установили, что, когда организация сталкивается с необходимостью существенных изменений, подобных тем, что были описаны нами в главе 10, топ-менеджменту необходимо хотя бы до некоторой степени поднять командную эффективность. За исключением таких случаев, однако, очень трудно оценить, какой вклад могут внести отдельные ключевые топ-менеджеры. Талантливые и преданные своему делу руководители, которые охотно делятся своими идеями и передовым опытом, помогают и поддерживают друг друга, способны на многое, даже если не являются командой. Однако они не спешат, засучив рукава, включиться в процесс достижения коллективных конечных результатов и повышения командной эффективности.

Далее следует принять во внимание способности, навыки и позиции каждого члена управленческой группы. «Звездный» состав может достичь большего в качестве рабочей группы, чем менее талантливые люди. Даже при дефиците навыков командный подход способен оправдать себя, поскольку настоящие команды всегда найдут способ восполнить личные пробелы участников, а также создать стимулирующую, ориентированную на эффективность обстановку для развития у них недостающих навыков. Однако потенциал эффективности у группы «звездных» руководителей может быть еще выше, включая возможность стать высокоэффективной командой.

Способности и позиции руководителей также влияют на их готовность принять риски, связанные с переходом от рабочей группы к команде. Конструктивный конфликт и упорная работа, необходимые для создания доверия, взаимозависимости и взаимной ответственности, невозможны без открытости и искренности. А поскольку ставки для руководителей, достигших вершины карьерного роста, чрезвычайно высоки, то сопряженные с искренностью риски влекут за собой куда более серьезные последствия, чем оскорбленные чувства и ущемленное самолюбие. Закоренелые индивидуалисты могут не захотеть поступиться личными амбициями ради команды. Если же их к этому принудить, они уйдут.

Наконец, необходимо оценить лидера. От руководителей, стоящих во главе большинства организаций, обычно ожидают подхода, типичного для рабочей группы. Даже для того, чтобы группа топ-менеджеров открыто обсудила выбор между рабочей группой и командой, требуются поддержка и поощрение со стороны лидера. Если он не прилагает активных усилий к тому, чтобы сделать командный вариант понятным и привлекательным, если не настаивает на попытке создания потенциальной команды, то рабочая группа почти всегда автоматически берет верх. Мы считаем, что лидерам организаций необходимо представить вниманию своих коллег командный вариант и периодически выносить его на открытое обсуждение.

Такие дискуссии не следует ограничивать, но они принесут больше пользы, если в ходе их будут даны ответы на ряд ключевых вопросов – сможет ли группа поставить перед собой практические задачи и цели, свести воедино необходимые навыки и выработать реалистичный подход к делу? Нижеследующие вопросы также могут оказаться полезными.

1. Можем ли мы преобразовать миссию компании в более конкретную задачу для нашей группы, а также в набор конкретных целей, необходимых для выполнения этой задачи?

2. Какие из стоящих перед нами задач лучше выполнить за счет индивидуальных действий и ответственности? Какие задачи требуют командных действий и коллективного вклада? Можем ли мы применить командный подход к одной из них?

3. Как мы можем добиться того, чтобы каждый из нас подчинил свои индивидуальные предпочтения миссии и целям группы?

4. Как мы можем измерять свой общий прогресс в реализации миссии и целей группы, а также контролировать эффективность тех команд, которые мы создаем?

1. Есть ли у каждого из нас какие-либо важные навыки, которые недостаточно используются в рамках наших должностных обязанностей?

2. Можем ли мы лучше использовать имеющиеся у нас навыки и опыт в совместной работе, как выходя за рамки, так и оставаясь в рамках наших должностных обязанностей?

3. Могли бы некоторые из нас развить новые навыки в других областях и таким образом способствовать повышению возможностей всей группы?

4. Можем ли мы изменить состав нашей группы, включив в нее нижестоящих сотрудников, чтобы улучшить нашу коллективную способность к выполнению конкретных задач?

1. Можем ли мы разрушить иерархическую структуру, назначая задачи на основе навыков, а не формальных должностей? Можем ли мы поручать лидерские функции другим людям помимо генерального директора?

2. Какие именно правила поведения помогут нашей совместной работе и «уравняют» индивидуальные вклады в достижение целей группы?

3. Можем ли мы разбить нашу группу на подкоманды, более подходящие для решения конкретных вопросов или реализации выявленных возможностей?

4. Как мы можем стимулировать формирование команд на остальных уровнях организации?

Разумеется, ответы на эти вопросы не гарантируют, что вам удастся создать настоящую управленческую команду, но они помогут улучшить понимание группой топ-менеджеров сути командного подхода и определить, способна ли она создать условия для формирования команды, а в конечном итоге увеличить вероятность достижения командной эффективности.

Понятие «топ-команды» сопряжено со множеством заблуждений. Если только организация не стоит на пороге существенных изменений, то в единой управленческой команде, скорее всего, нет необходимости. Кроме того, достижение командной эффективности – дело весьма непростое и зависит от имеющихся задач и участвующих в их решении людей. Мы считаем, что многие группы топ-менеджеров лучше всего функционируют как рабочие группы, но мы также убеждены в том, что многие из них способны еще более повысить командную эффективность, особенно если осознают гибкость этого подхода и будут избегать заблуждений насчет того, как должны вести себя управленческие команды.

Наконец, мы считаем, что можно и нужно применять командный подход к отдельным задачам, не отказываясь полностью от подхода рабочей группы. Достижение командной эффективности на уровне топ-менеджмента – задача трудная, но вполне выполнимая. Командный вариант несет в себе массу преимуществ и заслуживает более пристального внимания, чем он обычно получает.

Оглавление книги