Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Когда рабочая группа – оптимальный вариант

Когда рабочая группа – оптимальный вариант

В главе 5 мы уже отмечали, что к рабочим группам нельзя относиться хорошо или плохо. Как показано в табл. 11.1, это просто другой подход. И хотя мы считаем, что настоящие команды почти всегда превосходят по результатам рабочие группы, однако последние позволяют своим участникам эффективно исполнять индивидуальные роли. Часто именно это и требуется для успешного руководства организацией. Например, сегодня Hewlett-Packard управляется эффективной рабочей группой. При этом компания показывает превосходные результаты на протяжении многих десятилетий, обладает одной из лучших в мире этикой эффективности и в изобилии порождает настоящие команды, фактически никак их не продвигая. Разумеется, все это могло бы происходить и под управлением команды топ-менеджеров, как, собственно говоря, и происходило, когда HP руководила команда Хьюлетта и Паккарда.

Таблица 11.1. Различия между рабочей группой и командой

Сегодня многие успешные крупные компании управляются эффективными рабочими группами. Такой подход имеет смысл с точки зрения управления бизнесом и зачастую является наиболее реалистичным с учетом свойств осуществляющих его людей. В силу ряда причин топ-менеджеры чувствуют себя гораздо комфортнее в рабочих группах. В типичной управленческой группе акцент делается на индивидуальных ролях и ответственности. Нет ожиданий приращения эффективности за пределами результатов, достигнутых отдельным менеджером, действующим в рамках формальных обязанностей. Каждый член группы отвечает за свою эффективность непосредственно перед лидером, а не перед группой. Ее деятельность состоит в основном в обмене информацией, укреплении стандартов эффективности и базовых ценностей, принятии важнейших решений. Основную часть времени и внимания всякий руководитель уделяет работе вне группы. Наконец, этика эффективности рабочей группы ориентирована на успех всей компании и на индивидуальный успех (а не на успех группы как таковой).

Разумеется, открытость, конструктивный диалог и взаимная поддержка среди членов группы способствуют более эффективному обмену информацией, выработке идей и взаимной мотивации. Группы также могут быть чрезвычайно эффективными, когда они способствуют укреплению стандартов и ценностей среди своих членов, а также разнообразию суждений в процессе принятия важных решений. Группы могут практиковать командную работу, о чем уже говорилось выше. Это весомое преимущество, а для многих крупных многопрофильных компаний наподобие Prudential – главное, к чему стремятся их управленческие группы.

После прихода Роберта Уинтерса на пост генерального директора Prudential в 1987 г. он и его исполнительный комитет работали над тем, чтобы стать эффективной рабочей группой. За этот период компания добилась значительных успехов. Она выросла в размерах, увеличила диверсификацию, подняла рентабельность, создала ряд сильных структурных подразделений и повысила качество управления по всей организации.

Руководители, составляющие исполнительный комитет Prudential, отвечают за управление широким кругом подразделений, включая коммерческое, взаимное и индивидуальное страхование, управление институциональными активами, корпоративные финансы и недвижимость, венчурный капитал, брокерскую и инвестиционно-банковскую деятельность. Их главная цель как группы – обеспечить управление и руководство компанией в целом. В прошлые годы они делали это при помощи типичных для топ-менеджмента методов. Например, выработали и обнародовали новые корпоративные концепцию и ценности; запустили новый процесс стратегического планирования и анализа; обсудили множество общих и текущих вопросов, вместе приняли ряд важных решений. Они также потратили много времени на оценку и планирование карьеры ведущих сотрудников и уделяли внимание тому, как упрочить новые концепцию и ценности.

Члены исполнительного комитета Prudential встречаются дважды в месяц на два с половиной часа, а раз в квартал проводят двухдневное выездное совещание. Повестка дня на регулярных совещаниях является относительно стандартной и посвящена текущим вопросам и обмену информацией. Двухдневные выездные совещания обычно посвящены более долгосрочным и стратегическим проблемам. Темы определяются Уинтерсом и его штатом помощников, которые тщательно готовят аналитические материалы и данные, необходимые для плодотворной дискуссии. Другими словами, исполнительный комитет применяет хорошо продуманные и распланированные управленческие процедуры.

Но, по мнению многих сотрудников компании, у группы есть потенциал, чтобы стать настоящей командой. С одной стороны, ее члены обладают чрезвычайно богатым набором навыков и опыта; их дискуссии носят открытый, конструктивный и продуктивный характер; у них есть четкая концепция развития компании, и они ставят перед собой высокие цели. На первый взгляд, им потребуется совсем немного усилий, чтобы превратиться в настоящую команду.

С другой стороны, Prudential не сталкивается с такими проблемами, которые потребовали бы от исполнительного комитета резкого повышения эффективности за счет перехода к другому режиму управления. Поэтому руководители компании не видят насущной необходимости в том, чтобы сделать скачок от рабочей группы к потенциальной команде. И, как отмечал Уинтерс в цитате, открывающей эту главу, он не уверен в том, что потенциальные выгоды от попытки стать настоящей командой оправдают все сопряженные с этим усилия и риски. Уинтерс также понимает, что не имеет смысла пытаться стать командой ради самой команды. Действительно, для возглавляемого им исполнительного комитета вариант рабочей группы оптимален. Причина, по которой исполнительный комитет Prudential может выбрать командный подход, точно такая же, как и для любой другой рабочей группы: поставить перед собой задачи, которые потребуют от них выйти за пределы индивидуальной эффективности.

Оглавление книги