Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Slader Field

Slader Field

Идея реорганизации родилась в голове генерального директора Slader Field Джеффа Селкирка в середине осени. Он пришел к выводу, что компания может работать значительно лучше, если ее переструктурировать. Он поделился этой мыслью с двумя ближайшими помощниками и попросил их помочь ему продумать, как осуществить реорганизацию и кому какую работу поручить. Только к середине зимы Джефф достаточно четко уяснил для себя основное направление, чтобы сделать следующий шаг. Он потратил несколько недель на встречи один на один с ключевыми фигурами в своей группе топ-менеджеров, чтобы обсудить идею реорганизации. Их реакция варьировалась от всплеска энтузиазма до разочарования – в зависимости главным образом от характера предлагаемой новой работы. Но даже те, кто остался не очень доволен новым назначением, не отклонили с ходу предложения Джеффа; его поддержали все.

Затем Джефф попросил группу провести трехдневное выездное совещание, чтобы обсудить последствия реорганизации, разработать детальный план и продумать, как объявить о ней компании. Джефф хотел использовать выездную встречу для того, чтобы группа прониклась этим решением. Поэтому он попросил менеджеров открыто озвучивать свое мнение о предлагаемых действиях и выдвигать свои идеи. Однако при этом каждый из них понимал, что Джефф не ожидает и не хочет, чтобы кто-либо поставил под сомнение или предложил изменить выбранное им главное направление.

Выездное совещание оправдало все ожидания Джеффа. Менеджеры честно и искренне обсудили свои опасения и совместно разработали план, где обстоятельно прописывалось, как объявить о реорганизации сначала ключевым специалистам, а затем распространить новую концепцию по всей компании. Каждый менеджер выразил свою приверженность решению о реорганизации в том плане, что обязался как можно лучше выполнить возложенные на него новые обязанности.

Однако эта встреча не создала у топ-менеджеров Slader Field чувства коллективной ответственности за реализацию решения. Несмотря на то что все они потратили на обсуждение время и силы, это по-прежнему было решением Джеффа. Большинство менеджеров преисполнились энтузиазмом. Некоторые, хотя открытое обсуждение отчасти уменьшило их опасения, воспринимали решение спокойно или же скептически. Но все они, даже скептики, выразили готовность приложить для реализации концепции все силы. В конце концов Джефф был генеральным директором, и принятое им решение о реорганизации требовалось выполнять. Джефф тоже это понимал. Таким образом, все стороны считали, что они ведут себя ответственно и эффективно. И с точки зрения рабочей группы так оно и было. Но они не были командой. В итоге, хотя реорганизованная компания и добилась заметных успехов, полностью реализовать потенциал эффективности так и не удалось.

Оглавление книги