Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Почему так трудно создать команду топ-менеджеров

Почему так трудно создать команду топ-менеджеров

Когда мы только начали свое исследование команд, то ожидали увидеть другой набор базовых элементов и рисков, связанных с формированием команд топ-менеджеров. Мы оказались неправы. Управленческие команды – на любом уровне организации – должны соответствовать тем же самым критериям и брать на себя те же самые риски, что и команды исполнителей, производителей или консультантов. Однако мы обнаружили, что на уровне топ-менеджмента действительно существует гораздо меньше настоящих команд, чем на других уровнях организации, и они малочисленнее по своему составу. При этом мы выяснили, что такие команды оказывают мощное положительное влияние на эффективность организаций.

Многие из нас знают, какое наследство в виде этики эффективности оставили такие знаменитые команды, как Джон Уайтхед и Джон Вайнберг в Goldman Sachs; Уолтер и Питер Хаас в Levi Strauss и Дэвид Паккард и Уильям Хьюлетт в Hewlett-Packard. Существует масса и менее известных примеров в организациях разного масштаба, таких как команды Burlington Northern Intermodal, Garden State Brickface, GEG в Motorola и Tallahassee Democrat. Тем не менее настоящая команда во главе компании – скорее исключение, чем правило. Исходя из чисто эмпирических данных, можно сказать, что сформировать команды топ-менеджмента действительно гораздо труднее.

Мы не можем объяснить всех причин этого явления. Однако считаем, что приводимые ниже пять распространенных ошибочных мнений в отношении того, как должны действовать топ-менеджеры, препятствуют формированию настоящих команд на этом уровне. Хотя некоторые из приведенных нами предубеждений выявляются не столь отчетливо, каждое из них способно превратить подход рабочей группы в самореализующееся пророчество – и потому требуют пристального внимания со стороны тех топ-менеджеров, кто рассматривает возможность использования командного подхода.

1. «Миссия команды топ-менеджеров должна совпадать с миссией компании». Потенциальная команда наверху точно так же, как потенциальные команды на любом другом уровне, должна сформулировать собственные миссию и набор конкретных целей, которые потребуют от них совместного выполнения реальной работы. Между тем группы топ-менеджеров часто убеждены в том, что их миссия и цели должны быть идентичны миссии и целям их организации.

С одной стороны, разумеется, топ-менеджеры несут ответственность за реализацию компанией ее миссии. Но то же самое верно для любой потенциальной команды на любом другом уровне, пусть и в меньшей степени. Все сотрудники компании так или иначе отвечают за реализацию компанией ее миссии. Отличие состоит в том, что потенциальным командам на других уровнях – например, тем, что занимаются выработкой рекомендаций или стремятся сократить время наладки станков либо разработать новый продукт в рекордно короткие сроки, – гораздо проще отделить конкретную миссию команды от общей миссии – работать на благо компании.

В отличие от этого «руководство компанией» представляет собой относительно абстрактную задачу, которая часто с трудом поддается конкретному определению и редко позволяет легко выработать четкий набор командных целей, миссию и подход к делу, а также критерии оценки. Например, большинство управленческих групп оценивает себя только на основе экономических показателей своей компании. Такой подход позволяет оценить влияние управленческой группы на работу других сотрудников. Но он не позволяет оценить, что она делает в качестве команды для достижения эффективности и целей, поставленных перед собой.

Возьмем, например, корпорацию Enron, о которой мы говорили в главе 6. Ее руководство заявило о намерении сделать Enron «номером один среди поставщиков природного газа и самым инновационным и надежным поставщиком экологически чистой энергии в мире». Эта концепция дала всей корпорации Enron рациональное и эмоциональное основание для того, чтобы встать на путь существенных изменений, необходимых для достижения отраслевого лидерства, повышения качества обслуживания клиентов, концентрации на инновациях и экологической ответственности. Кроме того, она позволяет определить, что каждый топ-менеджер Enron должен делать – как индивидуальный лидер – в отношении вверенной ему части организации. Опираясь на эту концепцию, Рон Бернс, глава трубопроводной группы, запустил «Проект 1990-х» и выступил с инициативой создания целевой группы «От сделки до стали». Однако неясно, какие общие цели могли бы преследовать топ-менеджеры Enron как команда, чтобы обеспечить претворение в жизнь своей концепции. Еще менее ясно, за какие конечные результаты они могли бы нести коллективную ответственность.

2. «Весь топ-менеджмент в полном составе должен быть „единой командой“». Как правило, группы топ-менеджеров склонны считать, что у них есть всего два варианта: либо всем работать в команде, либо всем работать за рамками команды. Это в лучшем случае противоречит здравому смыслу, а в худшем – невообразимо, чтобы менеджер, отчитывающийся непосредственно перед главой компании или подразделения, не говоря уже о самом топ-менеджере, не стал бы членом команды. Между тем, как показывают приведенные в книге примеры, настоящие команды в конечном итоге включают только тех, у кого есть взаимодополняемые навыки и кто разделяет чувство приверженности и ответственности за выполнение командной работы. Если «официальные» члены команды не соответствуют этим критериям, то остальные просто начинают работать без них, либо оформляя, либо нет их отстранение.

Разумеется, гораздо легче создать команду на других уровнях, чем на уровне топ-менеджмента. Сильных исполнителей с развитыми функциональными навыками, которым все же недостает навыков командной работы или межличностного взаимодействия, трудно исключить из команды хотя бы из страха потерять их индивидуальный вклад. А ложные представления и даже личные приверженность и сочувствие могут еще более затруднить исключение из команды слабых исполнителей. В результате многие потенциальные команды топ-менеджеров, которые сталкиваются, как им кажется, с непреодолимым отсутствием необходимых навыков, чувствуют себя попавшими в ситуацию «куда ни кинь, везде клин».

Между тем топ-менеджеры должны понимать, что членство в команде не зависит от их иерархического положения. Например, один из прямых подчиненных Билла Гринвуда в Burlington Northern Intermodal не входил в команду, но вносил важный вклад в работу подразделения. Гринвуд с коллегами высоко ценили его за это, хотя он никогда не выражал личной приверженности командным миссии, целям и подходу к делу. В команду топ-менеджеров GEG в Motorola также не входили все прямые подчиненные главы группы. Управленческая команда Lake Geneva (о ней будет рассказано далее в этой главе) также не включает всех топ-менеджеров компании. Во всех перечисленных случаях интенсивная сосредоточенность на конкретной задаче достижения эффективности и набора конечных результатов вкупе с требованием, чтобы «каждый делал реальную работу», позволяли настоящим командам формироваться таким образом, чтобы оставлять в стороне некоторых индивидов, не подвергая их остракизму.

Мы хотим подчеркнуть два важных момента. Во-первых, мы не утверждаем, что команды топ-менеджеров обязательно должны оставлять кого-то «за бортом», а скорее следующее: предположение, что этого нельзя делать, является неверным и пагубным. Во-вторых, мы считаем, что группам топ-менеджеров следует намного меньше беспокоиться о том, чтобы стать «единой командой» в полном составе. Вместо этого им нужно сосредоточиться на выявлении конкретных задач, требующих командного подхода, и затем на формировании команд (многочисленных!) с оптимальным набором навыков для решения задач. Помните, что главная цель – не создать наверху команду, а добиться повышения эффективности благодаря командным усилиям.

3. «Роль и вклад членов команды, включая лидера, определяются их иерархическим положением и функциями». В подавляющем большинстве управленческих групп ожидаемый от каждого менеджера вклад совпадает с его должностными обязанностями. Директор по маркетингу заботится главным образом о маркетинге, директор по производству – о производстве, финансовый директор – о финансах и т. д. При этом каждый может предлагать конструктивные советы и тем или иным образом практиковать ценности командной работы. Или же, наоборот, топ-менеджеры могут резко критиковать друг друга либо замыкаться в гордом молчании. Но в любом случае пространство их решений определяется индивидуальными сферами влияния. Подобно рыцарям Круглого стола, они признают и уважают право каждого совершать собственные подвиги. Другими словами, на уровне топ-менеджмента позиция «это мое дело» куда более понятна и естественна, чем позиция «это наше дело».

Глубоко укорененная ориентация на индивидуальные ответственность и успех подкрепляет модели поведения менеджеров, вступающие в противоречие с командным подходом. Команды топ-менеджеров, как и на любых других уровнях, должны развить чувство взаимного доверия и взаимозависимости. Но к тому времени, когда большинство руководителей достигают своих постов, им уже трудно представить себя в ситуации, когда их собственная эффективность будет зависеть от других людей, не являющихся ни их боссами, ни их подчиненными. И риски личной неудачи в команде гораздо выше, потому что многие топ-менеджеры рассматривают себя в качестве претендентов на высший пост в своей или другой компании. Вот почему, чувствуя себя уверенно при исполнении индивидуальных обязанностей, топ-менеджеры считают рискованным делать ставку на командный подход. Даже Рон Бернс, обеспечивший эффективное руководство командой «От сделки до стали» в Enron (см. главу 6), отклонил предложение команды взять на себя ответственность за реализацию выработанных ею рекомендаций. Вместо этого он возложил индивидуальную ответственность на президентов трубопроводных компаний и отслеживал выполнение рекомендаций по квартальным показателям. «Тех, кто не включился в работу, выдадут их результаты», – предупредил Бернс президентов.

Все это еще больше увеличивает давление на лидера. Из-за его особых роли и влияния принято считать, что успех или неудача группы всецело зависит от него. Как следствие, предполагается, что именно лидер должен определять миссию, цели и подход группы к делу. И такие предположения распространяются за пределы кабинетов начальников. Когда же возникают серьезные затруднения, советы директоров, как правило, меняют генеральных директоров, а не всю управленческую команду. Поэтому все – и сам лидер, и его прямые подчиненные – знают, что именно он находится непосредственно под ударом.

В результате многие лидеры опасаются делиться «пространством решений» даже с отдельными менеджерами, не говоря уже о команде, и инстинктивно полагаются на собственную мудрость и власть, а не на командные подходы к управлению. Считается, что лидеры не должны проявлять неуверенность, просить помощи у других или признавать, что они не знают ответов на все вопросы. Как следствие, с одной стороны, им трудно быть лидерами команд, что, в свою очередь, ослабляет совместную «миссию», необходимую для развития чувства взаимной ответственности и общей направленности. С другой стороны, коллеги лидера могут счесть более безопасным для себя отступить в тень, нежели бросить вызов лидеру и самим себе, занимаясь выработкой общих миссии, набора конкретных целей и подхода к делу, основанных на взаимной ответственности.

4. «Командные действия ведут к бесполезной трате времени». Топ-менеджеры, как известно, постоянно заняты. Причем в основном тратят рабочее время на руководство вверенными им подразделениями. Когда же они собираются в качестве группы, то стремятся свести к минимуму проводимое вместе время, разумеется, не жертвуя при этом эффективностью дискуссий и принимаемых решений. Поэтому топ-менеджеры придерживаются повестки дня с четко расставленными приоритетами.

В отличие от других команд управленческие группы вряд ли «закатают рукава» и будут вместе выполнять реальную работу, такую как опрос клиентов, проведение аналитических исследований или эксперименты с новыми подходами. Считается (и сами они так считают), что руководители должны делегировать такую работу на нижестоящие уровни и затем анализировать ее результаты на своих встречах. Следовательно, вклад каждого топ-менеджера обычно включает: 1) работу, сделанную другими людьми; 2) собственные решения и опыт руководителя. Каждая из этих составляющих важна для успешного функционирования рабочей группы, но ни та, ни другая не имеет отношения к «реальной работе» команды.

5. «Эффективность команды зависит только от обмена информацией и открытости». Это очень распространенное заблуждение приравнивает команды к командной работе. Руководители Cosmo Products попались в эту ловушку (глава 5), точно так же, как и менеджеры Comtech Cellular (глава 5). Безусловно, дискуссии и процесс принятия решений в группах топ-менеджмента значительно выигрывают, если группа практикует поведение, предусматривающее активное слушание, сотрудничество, доверие, презумпцию невиновности, уважение интересов и достижений друг друга. Но еще раз повторим: назначение таких моделей поведения состоит прежде всего в том, чтобы повысить качество принимаемых решений, что само по себе не предполагает наличия продуктов совместного труда или чувства взаимной ответственности.

В совокупности эти пять ошибочных предположений ведут к тому, что группы топ-менеджеров неосознанно выбирают подход рабочей группы. Главными конечными результатами таких групп становятся решения, основанные на эффективных дискуссиях и других процессах; далее эти решения распределяются между отдельными членами группы, несущими индивидуальную ответственность за их выполнение. Но если группа не берет на себя коллективную ответственность за результаты принимаемых ею решений, то ее деятельность не относится к такого рода реальной работе, которая требуется для достижения командной эффективности.

Конечные результаты команды отражают созданную за счет роста эффективности ценность, которая превышает сумму индивидуальных результатов всех участников. Но для достижения таких результатов требуются совместная реальная работа команды и чувство взаимной ответственности за их достижение. Разумеется, настоящие команды топ-менеджмента не могут обойтись без эффективных совещаний под девизом «Обсуждай и решай». Однако в настоящих командах ответственность за исполнение решений является коллективной, а не индивидуальной.

Мы проиллюстрируем различие между индивидуальной ответственностью за реализацию решений, присущей рабочим группам, и коллективной ответственностью, свойственной командам, на двух примерах. В первом случае описывается ситуация в так называемой Slader Field Corporation (настоящее название мы скрыли), где топ-менеджмент принял классическое решение о реорганизации компании. Здесь мы увидим эффективную рабочую группу, у которой, однако, отсутствует чувство коллективной ответственности за реализацию принятого ею решения. Второй пример, посвященный компании, замаскированной нами под названием Lake Geneva Multinational Corporation, представлен в форме диалога (мы лично при нем присутствовали). Качественная дискуссия воссоздает картину настоящей команды в действии, когда участники считают себя взаимно ответственными за принимаемые ими решения.

Оглавление книги