Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Глава 10 Команды и существенные изменения: неизбежное сочетание

Ни один крупный бизнесмен, консультант или ученый не оспаривает ключевые характеристики, необходимые для достижения высокой эффективности любой организацией в любые времена: стратегическое мышление топ-менеджмента; наделенный полномочиями персонал; приверженность клиентам, всестороннему качеству, постоянной модернизации и инновациям; партнерские отношения с поставщиками, стратегические союзы и конкурентоспособность на основе навыков и скорости исполнения. Каждый из этих компонентов считается крайне важным. Между тем для многих компаний развитие и устойчивое поддержание таких характеристик требует проведения существенных изменений, с которыми мало кто из них сталкивался в прошлом.

Существенные изменения – понятие относительное. Являются ли они существенными или нет, зависит от величины: 1) изменений поведения, требуемых для достижения эффективности, т. е. от количества людей, которые должны изменить свои модели поведения, навыки или ценности; 2) от степени готовности или нежелания изменить привычные методы работы. То, что является существенным изменением для Национальной почтовой службы США, может быть обыденным для Federal Express. Так и в рамках одной компании: то, что в подразделении Government Electronics Group компании Motorola является существенным изменением, может быть несущественным для другого подразделения.

Потребность в существенных изменениях может возникнуть при появлении новых возможностей или угроз. Иногда они могут быть внешними (например, объявленная Motorola «война» японским конкурентам или глубокий спад на рынке недвижимости, больно ударивший по банковской отрасли в конце 1980-х – начале 1990-х гг.). В других случаях стимул для изменения может исходить изнутри компании, например при назначении нового генерального директора или появлении новой технологии. Иногда угроза и возможность возникают одновременно. Например, в 1970-е гг. компания Xerox столкнулась с активным вторжением японцев в бизнес, связанный с копированием, и в то же самое время ее специалисты разработали первый персональный компьютер и соответствующую технологию. Эти угроза и возможность требовали существенных изменений.

Как и большинство людей, компании склонны меняться под влиянием угроз. Такие явления, как низкая эффективность, исчезновение конкурентных преимуществ, растерянность или паника среди топ-менеджмента и моральные проблемы, создают ощущение неотложности, необходимое для проведения изменений. В вышеуказанном случае компания Xerox успешно отреагировала на угрозу со стороны японцев, но у ее руководства так и не развилось ощущение неотложности, в результате были упущены возможности, связанные с персональными компьютерами.

В то же время изменения в поведении сотрудников редакции Tallahassee Democrat (глава 4) были спровоцированы возможностью, а не угрозой. Финансовая жизнеспособность газеты не находилась под угрозой; не было и серьезных операционных проблем. Но Фред Мотт, его управленческая команда и составленная из рядовых сотрудников ELITE Team осознали, что привитие нового набора ценностей и моделей поведения, ориентированных на обслуживание клиентов, позволит им вывести газету на новый уровень.

Мы считаем, что четыре довольно простых вопроса (два из них касаются масштаба, а два других – готовности) могут помочь компаниям определить, необходимы ли им или нет существенные изменения:

1. Должна ли организация значительно улучшить (например, за счет приобретения новых навыков или ценностей) один или более ключевых аспектов своей деятельности, в которых она пробуксовывает?

2. Должны ли многие сотрудники во всей организации изменить определенные модели поведения, т. е. начать выполнять свою работу по-другому?

3. Имелся ли в прошлом у организации успешный опыт проведения подобных изменений?

4. Понимают ли люди во всей организации, что именно они должны изменить в своем поведении, и согласны ли они с тем, что настало время действовать безотлагательно?

Ответ «да» на первый и второй вопросы и «нет» на третий и четвертый указывают на ситуацию, когда компании предстоит провести существенные изменения. Как заметил наш коллега Жюльен Филлипс, управление существенными изменениями в отличие от рутинного менеджмента требует диаметрально противоположного набора действий. Например, обычные изменения предполагают устранение исключений из правил и нестандартных ситуаций, позволяя отлаженной «системе» продолжать выполнять основной объем работы. В отличие от этого управление существенными изменениями требует вникания в повседневную деятельность людей, потому что только так можно сформировать новые модели поведения и рабочие процедуры, раскрыть потенциальные способности. Нормальные изменения включают мониторинг устоявшихся процессов и процедур, чтобы гарантировать успешное выполнение ими задачи, для которой они были разработаны. Управление существенными изменениями требует целенаправленного разрушения устоявшихся процедур и процессов и замену их на более эффективные. Наконец, управление нормальными изменениями требует принятия относительно ограниченного риска в тех точках, где определяются затраты и ценность продуктов и услуг, особенно во взаимоотношениях с клиентом. А для управления существенными изменениями необходимы рискованные новые подходы и эксперименты, нацеленные на самые важные виды деятельности компании.

В ходе нашего исследования и консультационной деятельности мы наблюдали десятки попыток проведения компаниями существенных изменений. Примечательно, что ни одна из этих компаний не считает, что процесс изменений завершен, включая General Electric и Motorola, которые, кажется, преуспели в этом деле. Поэтому мы считаем, что пока преждевременно выделять какой-либо единственно верный способ проведения такого рода изменений. Тем не менее можно отметить ряд моментов, отличающих признанных лидеров. Во-первых, как утверждает ведущий эксперт по управлению изменениями Стив Дихтер, почти любые многообещающие мероприятия проводятся по трем ключевым направлениям: сверху вниз – инициативы по формированию культуры; снизу вверх – инициативы по достижению целей и решению проблем; по горизонтали – инициативы по перестройке и интеграции. Во-вторых, основные мероприятия проводились по всем трем направлениям одновременно и повторно, а не последовательно одно за другим. В-третьих, и это самое важное, во всех мероприятиях команды играли очень важную роль.

Компания General Electric предлагает нам хороший пример такого трехстороннего подхода к проведению существенных изменений. Джек Уэлч и его управленческая команда инициировали сверху ряд глубоких преобразований корпоративной культуры, включая:

• формулировку четкой, ориентированной на эффективность концепции, требующей от GE стать номером один или номером два во всех отраслях, где она работает, за счет создания культуры, основанной на «скорости, простоте, уверенности в себе и отсутствии границ»;

• концентрацию на упрощении организационной структуры через устранение иерархических слоев, внедрение системы Work-Out («Разминка»)[15], нацеленной на устранение ненужной работы, и еще одной программы – Best Practices («Лучшие практики»), предназначенной для распространения информации о передовом опыте;

• выделение корпоративных ресурсов и привлечение внимание к развитию у сотрудников на всех уровнях (особенно у рядовых) навыков решения проблем, принятия решений и межличностного взаимодействия.

Наряду с указанными инициативами, идущими сверху вниз, General Electric активно продвигала исходящие снизу инициативы и добилась больших успехов в межфункциональной перестройке и интеграции. Хороший пример того и другого дает нам история трансформации завода GE в Солсбери, штат Северная Каролина, где производятся щиты освещения и другое коммутационное оборудование.

До середины 1980-х гг. отношение к работе среди персонала завода в Солсбери было точно таким же, как во всех крупных традиционных иерархических организациях. Люди работали с девяти до пяти, делали то, что им говорили, всячески уклонялись от «не своей работы»; короче говоря, играли по классическим правилам командно-административной системы. В Солсбери рядового рабочего и топ-менеджера разделяли пять иерархических уровней; управление осуществлялось посредством приказов, правил и процедур; качество оценивалось по взаимному согласию; вознаграждение основывалось на жесткой тарифной сетке; во главу угла ставилась индивидуальная ответственность.

Такого предприятия больше нет. В результате мероприятий, осуществленных под руководством Фила Джарросяка, завод GE теперь имеет три иерархических уровня; он организован на основе самоуправляемых команд, состоящих из специалистов широкого профиля; вознаграждает команды с учетом результатов; оценивает качество с точки зрения удовлетворенности потребителей, а также полностью трансформировал производственный процесс – сейчас завод выпускает и поставляет более чем 70 000 видов продукции. Теперь он работает без руководителей низшего звена (супервайзеров), сократил затраты более чем на 30 %, а цикл поставки – с трех недель до трех дней и в 10 раз уменьшил количество жалоб клиентов.

Успешные преобразования в Солсбери и на других предприятиях позволяют объяснить достижения GE. Между тем в компании мало кто считает, что трудности остались позади. Разумеется, достижения GE впечатляют. С 1986 г. компания ежегодно сообщает о значительном улучшении показателей деятельности. В 1991 г. она в пятый раз подряд сообщила об ускорении оборачиваемости материальных и денежных ресурсов, самой высокой за всю историю GE операционной прибыли и – четвертый год подряд – о более чем 4 %-ном росте производительности. С точки зрения руководителей GE, ничего этого нельзя было достигнуть без всеобъемлющего изменения поведения сотрудников во всей компании. Вот что написало руководство GE в своем письме к акционерам в 1990 г.:

Когда компании, подобные GE, приступают к существенным изменениям, они неизбежно обнаруживают, какую уникальную роль играют команды в стимулировании восходящих, нисходящих и горизонтальных инициатив. Командная динамика, сопряженная с концентрацией, направленностью, размером, навыками и взаимной ответственностью, содействует и эффективности, и изменениям поведения. Как мы постараемся показать на приведенных в данной главе примерах, эти характеристики команд определяют движение по всем трем ключевым направлениям существенных изменений.

Оглавление книги