Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Глава 12 Роль топ-менеджмента: создание высокоэффективной организации

Отношение топ-менеджмента к командам постепенно меняется. В прошлом руководители обычно предоставляли другим заботиться о командах. Стремясь повысить эффективность компаний, они вкладывали время и силы в разработку стратегий, постановку индивидуальных задач, широкие организационные реформы, улучшение управленческих процессов и развитие лидерства. Если в компании уже существовала сильная этика эффективности, настоящие команды возникали сами собой. Но в организациях с более слабой ориентацией на эффективность, таких как Burlington Northern в начале 1980-х гг., недоверие со стороны руководства к командному подходу приводило к тому, что настоящие команды были там скорее исключением, чем правилом.

Понятно, что основная роль топ-менеджмента – вести свою организацию к эффективности, а не заниматься созданием команд. Кроме того, команды – не панацея и не всегда представляют собой лучший способ выполнения конкретных задач. Топ-менеджеры должны рассматривать командный подход в соответствии с корпоративной стратегией, индивидуальными задачами, иерархией, организационной структурой, административной поддержкой и сквозными рабочими процессами. Но по причинам, которые мы указывали на протяжении всей книги, считаем, что значение команд будет ощутимо расти. Проще говоря, команды станут основными структурными элементами высокоэффективных организаций будущего. Следовательно, топ-менеджерам придется уделять все больше внимания и повышению эффективности, и развитию команд, помогающих ее обеспечить.

Возможно, не стоит безапелляционно утверждать, что такие простые и давно известные рабочие единицы, как команды, позволят раскрыть потенциал эффективности завтрашних организаций. Но команды, кажется, именно этим и занимаются – стоит только посмотреть на современные выдающиеся компании. Команды, которые их возглавляют, создают яркие концепции и воплощают их в жизнь; наделенный реальными полномочиями персонал непременно включает команды; уверенное управление качеством и успешная модернизация бизнеса опираются на команды. Так что это не случайное и не эпизодическое явление. Вот почему топ-менеджеры, стремящиеся к высокой эффективности, должны всё лучше разбираться в командном подходе и заботиться о развитии команд. И должны выполнять эту работу сами, не перепоручая ее другим.

Новая роль топ-менеджмента по отношению к командам заключается в том, чтобы сосредоточить свое внимание, а также корпоративную политику и ресурсы на командах, которые лучше других обеспечивают эффективность. Под политикой мы подразумеваем практическое применение подхода, на основе чего люди во всей компании судят о том, насколько важны команды для топ-менеджмента и почему. Только в том случае, если топ-менеджмент благоприятствует формированию команд и командной эффективности, организация в целом будет положительно относиться к командам. Особенно то, кому поручается реализация командных возможностей и какие перспективы в смысле заработной платы и продвижения по службе предлагают эти возможности, четко показывает всему персоналу, какое значение имеют команды и их эффективность для топ-менеджмента.

Если связанные с командами назначения не являются неотъемлемой частью нормальной успешной карьеры, команды не будут привлекать лучших сотрудников, вызывать энтузиазм и приводить к ожидаемым результатам. Пока индивидуальные достижения ценятся больше, чем командные, люди будут относиться к командам с осторожностью. И наоборот, политика, гарантирующая, что сотрудники по заведенному порядку будут работать в командах, а их вклад в командный труд – оплачиваться так же щедро, как индивидуальный, такая политика простимулирует формирование команд и командную эффективность. Кроме того, одним из наиболее значимых вознаграждений является предоставление командам и отдельным людям перспективных возможностей. Если команды и их члены не получают справедливую долю новых возможностей, командный подход останется вторичным по отношению к индивидуальным ответственности и достижениям.

Еще большее значение, чем политика, имеют способы использования руководством ресурсов компании, а также своего времени и внимания для стимулирования командной эффективности. Здесь роль топ-менеджмента включает три аспекта. Во-первых, он должен определить, какие команды окажут наибольшее влияние на эффективность. Во-вторых, понять, как помочь командам продвинуться вверх по кривой эффективности. И, в-третьих, разобраться в специфических вопросах, решаемых разными типами команд – управленческими, рекомендующими и, наконец, производственными и исполнительными.

Топ-менеджер, хорошо знающий общие проблемы, с которыми сталкиваются все команды, может внести ценный вклад, помогая конкретным командам, имеющим наибольшее значение с точки зрения всей организации. Предполагается, что он будет осознавать проблему выбора между командой и рабочей группой, а также знать, когда и как помочь (и надо ли помогать) командам, правильно применяющим базовые элементы. Кроме того, топ-менеджеры могут принести большую пользу, внимательно следя за тем, где именно на кривой командной эффективности находятся отдельные команды, и, если это псевдокоманда либо высокоэффективная команда, решить, что с ними делать дальше.

Для определения того, где именно могут пригодиться команды и какие специфические вопросы они будут решать, топ-менеджменту полезно различать три типа команд – управленческие; рекомендующие; производственные и исполнительные. Эта мысль может казаться очевидной, однако мы обнаружили, что у большинства топ-менеджеров, с кем нам довелось беседовать, суженное представление о командах. Теоретически они понимают различия между тремя указанными типами команд. Но на практике, сталкиваясь с реальными задачами, упускают из виду весь широкий спектр командных возможностей. В следующих разделах мы постараемся осветить эту тему.

Оглавление книги