Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Универсальные принципы создания эффективной команды

Универсальные принципы создания эффективной команды

Не существует проверенного рецепта, как создать эффективную команду. Например, целевая группа «От сделки до стали» первоначально представляла собой потенциальную команду и вполне могла остаться на этом уровне – или даже перейти на уровень рабочей группы, – если бы не несколько мудрых решений, новых идей и поворотных событий. Как и многие другие истории, история целевой группы «От сделки до стали» демонстрирует, что разница между потенциальной и настоящей командой может быть незначительной и трансформация происходит в результате воздействия на группу ключевого формирующего события. Или же эта разница может быть значительной, скажем, из-за долговременного игнорирования эффективности.

Вместе с тем мы выделили несколько универсальных принципов, которые могут помочь потенциальным командам взять на себя риски, необходимые для того, чтобы продвинуться вверх по кривой командной эффективности. Эти принципы перечислены ниже и проиллюстрированы на примере целевой группы «От сделки до стали» и других команд.

1. Создайте ощущение крайней необходимости работы и правильно выбранного направления. Все члены команды должны быть убеждены, что перед командой стоит действительно значительная и безотлагательная задача, а также понимать, чего от них ждут. На самом деле чем значительнее и актуальнее задача, тем выше вероятность рождения настоящей команды. В лучших командных уставах достаточно четко прописаны конечные результаты, но в то же время уставы являются достаточно гибкими, чтобы позволить членам команды самостоятельно сформировать миссию, конкретные цели и подход к делу. Сделать это не всегда так просто, как кажется.

Рон Бернс, глава трубопроводной группы в Enron, дал четко понять, что он считает работу целевой группы и программу корпоративного преобразования задачами первостепенной важности. Кроме того, свои слова он подкреплял делом; например, больше трети своего рабочего времени Бернс тратил на то, чтобы «лично сокрушать барьеры». В качестве патронов команды он выбрал двух топ-менеджеров, Хортона и Прентиса. Они и сам Бернс проводили много времени вместе с командой и при каждом удобном случае публично выражали свою поддержку ее деятельности. В результате Бернс, Хортон и Прентис помогли сформировать направленность, обосновали возможность и безотлагательность действий команды «От сделки до стали». По словам Яначека, Бернс «реально продвигал дело и мотивировал людей. Он искренне желал перемен».

2. Выбирайте членов команды с учетом их навыков и потенциала, а не личностных качеств. Чтобы выполнить поставленную перед ними задачу, командам нужен набор взаимодополняемых навыков. Они подразделяются на три категории: 1) профессиональные и функциональные навыки; 2) навыки решения проблем; 3) навыки межличностного взаимодействия. Потенциальным командам важно найти правильный баланс между теми сотрудниками, у кого уже есть необходимые навыки, и теми, кто эти навыки способен развить после того, как команда начнет свою деятельность.

Многие лидеры переоценивают важность подбора людей, считая, что «без правильного состава на старте» невозможно создать эффективную команду. Однако, за исключением некоторых продвинутых профессиональных или функциональных навыков, большинство людей могут развить необходимые навыки после присоединения к команде. Все мы способны к личностному росту; нам только нужна достойная задача, ориентированная на эффективность. Поэтому, вместо того чтобы всецело сосредотачиваться на поиске кандидатов с нужными навыками, гораздо важнее определить, готова ли команда, включая ее лидера, вкладывать время и силы в профессиональный рост членов потенциальной команды. Если не готова, тогда включение таких людей в команду или их удержание, вероятно, не имеет смысла.

Между прочим, правильный подбор сотрудников важен не только для целевых или специальных проектных групп. Постоянные группы, вне зависимости от того, состоят ли они из управленцев, производителей или исполнителей, также должны внимательно подходить к подбору команды. Слишком распространено предположение, что занимаемая должность автоматически гарантирует членство в команде. Но когда группа еще является потенциальной командой, необходимо тщательно оценить навыки и способности к их овладению у ее членов. Например, именно это было сделано, когда Garden State Brickface Team (глава 3) поручила бригадирам самим укомплектовать свои рабочие бригады. Подбирая людей, с которыми они будут трудиться бок о бок на протяжении долгого времени, бригадиры по-новому взглянули на их навыки и потенциал роста.

Когда формирование группы завершено, часто возникает вопрос обучения. Формальное обучение, безусловно, полезно, хотя это не всегда лучший или единственный способ развития требуемых навыков. Обучение бывает наиболее эффективным, когда оно своевременно и индивидуализировано с учетом конкретных потребностей группы. Например, General Electric обучает команды рядовых сотрудников навыкам решения проблем, принятия решений, межличностной коммуникации и командной работы. Motorola поощряет каждого, кто желает учиться, напрямую связываться с экспертами для получения помощи. Тем самым Motorola старается обеспечить актуальность обучения, поскольку его содержание непосредственно связано с конкретной задачей, которую выполняет данный сотрудник или команда.

Хортон и Прентис набрали людей из всех подразделений Enron, чтобы обеспечить Deal-to-Steel Task Force всем диапазоном профессиональных и функциональных навыков, необходимых для выполнения ее миссии. Они также инстинктивно учитывали навыки межличностного взаимодействия, выбирая людей, готовых открыто выражать свое мнение. Хотя целевая группа не прибегала к каким-либо формальным программам обучения, она при необходимости обращалась к внешним экспертам, чтобы улучшить качество решения проблем и принятия решений.

3. Обратите особое внимание на первые встречи и действия. Первоначальные впечатления значат очень много. На первых встречах потенциальных команд каждый внимательно следит за сигналами, посылаемыми другими людьми, чтобы подтвердить, приглушить или рассеять свои предположения или опасения. Особое внимание сотрудники обращают на лидера команды и любого руководителя, который организует и контролирует команду либо тем или иным образом влияет на нее. И, как всегда, поступки лидеров гораздо важнее их слов.

Бернс, Хортон и Прентис, организаторы команды «От сделки до стали», с самого начала обозначили серьезность своих намерений главным образом тем, сколько времени они посвящали команде. То же самое сделал и Фред Мотт, когда убедил членов команды ELITE в своей решимости воплотить в жизнь их рекомендации («всё, что вы предложите») и когда ввел в команду лучших сотрудников. Директор завода в Sealed Air Corporation (подробнее об этом далее) начал свою программу модернизации с серии семинаров, посвященных оперативным экономическим показателям – и проводившихся без отрыва от производства. Как впоследствии сказал один сотрудник, «мне сразу стало ясно, что это честный человек, которого искренне волнует судьба нашего предприятия».

Опыт команды «От сделки до стали» показал, что собрания вне рабочего места помогают убрать барьеры, наладить более открытые взаимоотношения – и тем самым дать потенциальной команде хороший старт. Преимущество таких встреч состоит в том, что они предоставляют участникам больше времени для неформального общения в психологически комфортной обстановке. В то же время есть команды, которые успешно преодолевают начальные барьеры и без таких встреч.

Первоначальные встречи и действия необязательно ограничиваются на самом деле первым собранием или событием; например, в случае команды «От сделки до стали» «первая встреча» охватила несколько совещаний перед стартом проекта. Кроме того, у постоянных групп, таких как потенциальные управленческие или рабочие команды, первое собрание не означает, что ее сотрудники действительно встречаются впервые в качестве группы. Как правило, такие «первые встречи» происходят с приходом или после прихода нового лидера, при обнародовании новой программы или инициативы либо при смене задачи. Например, у руководителей Cosmo Products (глава 5) такая первая встреча состоялась после прослушивания нелицеприятных отзывов сотрудников, хотя до этого топ-менеджеры регулярно встречались на протяжении многих лет. К сожалению, слишком много потенциальных команд не воспринимают такие встречи как «первые», а вместо этого поддаются существующим привычкам и методам руководства, в том числе излишней сосредоточенности на индивидуальной, а не коллективной ответственности. Тем самым они лишают себя возможности подойти к стоящим перед ними задачам принципиально иным образом.

Еще более важную роль, чем окружающая обстановка, играют действия лидера команды. Например, на встрече вне офиса Яначек действовал намного эффективнее, чем во время первых собраний в штаб-квартире. Объединив подгруппы, он показал свою гибкость и готовность признавать ошибки. Давая высказаться другим, выразил намерение не только выступать, но и слушать. А признав, что ему в качестве менеджера операционной компании нужно научиться рассматривать маркетинговые компании как своих клиентов, продемонстрировал готовность преодолевать личные предубеждения и привычки. Ключом к успеху Яначека стали его позиция, гибкость и настроенность, подтверждавшиеся действиями, – что поощряло открытую дискуссию, позволявшую разрешать индивидуальные проблемы, и одновременно задавало тон для поведения всей команды.

Каким бы ни был повод для «первых встреч», лидер должен осознавать потенциальное влияние своих слов и действий на группу. Например, один наш знакомый был переведен из другого подразделения компании и назначен руководителем уже существующей группы. Его представление потенциальной команде должно было состояться на званом ужине. Всего несколько сотрудников из его новой команды знали его лично, но остальные были наслышаны о нем как о деятельном руководителе и веселом человеке. Группа превзошла саму себя, устроив приветственный скетч, а в конце приятно проведенного вечера нашего знакомого попросили сказать несколько слов. Но вместо того, чтобы воспользоваться шансом и обозначить для сотрудников несколько ключевых тем или направлений будущей деятельности, он только произнес: «Я искренне рад присоединиться к вашей группе». Тем самым он упустил важный шанс, а другой ему уже больше не представился.

4. Установите четкие правила поведения. Все настоящие команды вырабатывают определенные правила поведения, которые помогают им достичь конечных результатов и повысить эффективность. Важнейшие первоначальные правила касаются концентрации внимания (например, «во время собраний запрещается отвлекаться на телефонные звонки»), характера дискуссий («никаких священных коров»), конфиденциальности («никакая информация не должна выходить за пределы этой комнаты помимо той, которую мы решим разгласить»), аналитического подхода («факты – наши друзья»), ориентации на конечный результат («все получают задания и выполняют их»), конструктивной критики («нельзя тыкать пальцами») и, что наиболее важно, индивидуального вклада («каждый выполняет реальную работу»).

Такие правила способствуют сосредоточенности, открытости, приверженности и доверию. Они ориентированы на достижение эффективности. Например, в команде «От сделки до стали» было введено правило «Оценивать не людей, а процесс», что помогало удерживать конфликты в конструктивных рамках. Эти правила необязательно должны быть зафиксированы в письменном виде; они вполне могут быть негласными. В команде NYC Partnership, описанной в главе 7, руководителям строжайше запрещалось посылать на собрания вместо себя подчиненных. Хотя это правило не было официальным, оно никогда не нарушалось.

В то же время такие правила, когда они возникают, испытывают на прочность саму группу. Например, если все ее члены соглашаются с тем, что приоритет должен отдаваться общим собраниям, а потом начинают их пропускать, это сигнализирует о неспособности группы справиться даже с такими мелочами, не говоря уже о главной задаче. Установив правила, группа должна требовать их соблюдения. Одна из исследованных нами команд договорилась о полной конфиденциальности, чтобы поощрить открытую дискуссию. Но вскоре один сотрудник нарушил это правило в разговоре с посторонним. Когда о том стало известно остальным, лидер команды вежливо, но твердо сделал выговор нарушителю, после чего командные дискуссии приобрели еще более открытый и творческий характер.

5. Поставьте и реализуйте несколько ближайших задач и целей, ориентированных на эффективность. Большинство команд прокладывают свой путь к высокой эффективности через ряд ключевых мероприятий, способствующих их сплочению. Чтобы сделать первый шаг на этом пути, потенциальные команды могут поставить перед собой несколько относительно амбициозных, но достижимых целей, которых могут добиться уже на раннем этапе.

Например, потенциальные команды из рядовых сотрудников, которые мы наблюдали в компаниях Motorola, Sealed Air Corporation и General Electric, ставили перед собой множество измеримых целей, таких как сокращение производственного цикла, обеспечение своевременности поставок, снижение процента брака или дефектов, уменьшение сроков подготовки оборудования к работе и т. п. Другие команды устанавливают цели хотя и не поддающиеся количественному измерению, тем не менее поддающиеся оценке. Например, «Далласская мафия» именно по мере продвижения к такой цели – замене простых банковских сделок на инновационные финансовые услуги – оценивала свою деятельность.

Какими бы ни были цели – количественными или качественными, их достижение должно требовать определенного «напряжения сил». Пару лет назад одна ведущая финансовая компания проанализировала деятельность нескольких своих самых успешных подразделений по всему миру, чтобы выявить общие факторы достижений. Выяснилось, что в каждом случае топ-менеджеры ставили перед своим подразделением цели, которые другие менеджеры в компании рассматривали как «практически нереальные, если не безумные». Кроме того, в большинстве случаев на пути к этим целям управленческая группа превращалась в настоящую команду.

Важно то, что результаты, которые генерируются такими амбициозными целями, необязательно должны расцениваться как успех. В Enron отказ руководителя операционной компании уступить часть своего контроля над бюджетом способствовал сплочению Deal-to-Steel Task Force. Точно такой же эффект на «Далласскую мафию» произвело отклонение штаб-квартирой Global предложения о равной оплате труда. Умудренная команда понимает ценность таких событий и извлекает из них пользу независимо от их исхода.

6. Снабжайте команду свежими фактами и информацией. Новая информация заставляет потенциальную команду заново пересмотреть и расширить задачу, помогая сформулировать миссию, поставить более четкие цели и улучшить подход к делу. Когда Deal-to-Steel Task Force проанализировала все ошибки проекта «Айсберг», это помогло ей начать свое обучение и сплотиться как команде.

И наоборот, потенциальные команды допускают ошибку, когда предполагают, что у них уже есть вся необходимая информация благодаря коллективным знаниям и опыту их участников. Целевые группы, такие как «От сделки до стали», попадают в эту ловушку реже, чем сотрудники или менеджеры, пытающиеся использовать командный подход в своей текущей работе. В конце концов целевые и специальные проектные группы создаются не в последнюю очередь ради того, чтобы собирать и анализировать новую информацию. В отличие от них потенциальные команды, выполняющие долгосрочные постоянные задания, с легкостью развивают привычки, которые перекрывают доступ свежей информации и различным точкам зрения. Однако новые факты часто могут подтолкнуть такие группы к активным действиям, как это случилось после прослушивания руководителями Cosmo Products отзывов сотрудников.

7. Проводите много времени вместе. Как подсказывает нам здравый смысл, команды должны проводить много времени вместе, особенно вначале. Но потенциальные команды зачастую пренебрегают этим. Совместно проводимое время должно быть частично распланировано, частично – нет. Рождение творческих идей и образование личных связей требуют неформальных, импровизированных взаимодействий, как и совместного анализа сводных таблиц, опросов клиентов, изучения конкурентов, общения с коллегами и постоянного обсуждения актуальных вопросов. Несколько удивительно, но мы установили, что общение между членами команды не всегда должно быть личным. Команды все шире используют средства телекоммуникации, как мы увидели на примере Rapid Response (глава 5).

Загруженные работой руководители очень часто намеренно сводят к минимуму время, которое проводят вместе. И даже когда физически находятся рядом, ограничивают взаимодействие. На проведение регулярных совещаний отводится предельно короткое время, чтобы как можно меньше отвлекать руководителей от их дел. Повестки дня соблюдаются очень строго. Например, запланированные дискуссии нередко прерываются посередине, чтобы не выйти из графика совещания. Слишком часто, как это случалось на старте целевой группы «От сделки до стали», люди ищут предлог, чтобы покинуть встречу (например, ссылаясь на необходимость позвонить) или вообще пропустить ее. Результаты плачевны: потенциальная команда просто не успевает научиться быть командой. Незапланированная и не ограниченная по времени встреча или трехдневный выездной семинар – одни из лучших способов сломать этот стереотип, поскольку такие мероприятия дают время для неформального общения и решения проблем. Но и выездные встречи не принесут результата, если по возвращении на работу потенциальная команда опять вернется к жестко распланированным, неинтерактивным собраниям.

Так, изучавшаяся нами потенциальная команда топ-менеджеров использовала серию выездных встреч, чтобы обеспечить себе многообещающий старт. Они быстро выработали вдохновляющую общую миссию, набор конкретных целей и подход к делу в соответствии с имевшимися у них взаимодополняемыми навыками и даже заложили прочную основу для взаимного уважения и доверия. К сожалению, руководители ошибочно полагали, что дальнейшая работа требует от них минимального взаимодействия. Однако, сократив проводимое вместе время, они, сами того не замечая, утрачивали четкое понимание командной миссии и целей. И кроме того, разрушили зачатки доверия и уважения. Через шесть месяцев они начали по-разному и даже противоречиво толковать миссию и цели команды. Более того, к тому моменту они потеряли желание собираться вместе и преодолевать свои разногласия. Начав как потенциально сильная команда, они превратились в псевдокоманду, которая в конечном счете стала нуждаться в полном преобразовании.

И наоборот, самые успешные команды всегда находят способ проводить вместе как можно больше времени, особенно когда возникают неполадки. Burlington Northern Intermodal Team ежедневно проводила утренние совещания и активно взаимодействовала в течение рабочего дня и даже по ночам. Когда возникала необходимость, они собирались и в воскресенье. Члены Rapid Response Team, находившиеся за тысячи миль друг от друга, ежедневно по нескольку часов общались друг с другом по телефону. Сотрудники в целевой группе «От сделки до стали» тратили так много времени на это поручение, что оно буквально стало их второй работой. Примечательно, что в успешных целевых и специальных проектных группах такая «вторая работа» и потраченное на нее время нередко приносят людям намного больше удовлетворения, чем их постоянная работа.

8. Используйте всю силу позитивной обратной связи, признания заслуг и вознаграждения. Положительная подпитка работает в отношении команд точно так же, как и везде. «Раздача золотых звезд» помогает закрепить новые модели поведения, важные для эффективности команды. Например, когда застенчивый человек впервые открыто высказывает свое мнение, группа должна внимательно к нему отнестись и поддержать, чтобы поощрить его дальнейший вклад в общее дело. Точно так же, когда кто-то рискует поднять чувствительную, потенциально конфликтную тему, другие члены команды и особенно ее лидер могут позитивно на это отреагировать, тем самым показав свою готовность к обсуждению острых проблем.

Позитивная обратная связь и признание заслуг работают на всех уровнях. Дэвид Рокфеллер мастерски использовал это, чтобы превратить группу добровольцев из числа топ-менеджеров в очень успешную команду New York City Partnership (см. главу 7). На каждой встрече Рокфеллер находил повод похвалить каждого руководителя, причем его похвала всегда была связана с конкретным вкладом этого человека в общее дело. Некоторые подозревали, что в подготовке таких отзывов Рокфеллеру помогал целый штат его сотрудников. Но это не имело значения. Все члены команды Рокфеллера признавали его искреннюю приверженность общей миссии и тот факт, что он, сам очень занятой человек, действительно ценит то время и усилия, которые они посвящают общему делу. Даже самые сильные личности реагируют на положительную обратную связь – когда она настоящая.

Есть много способов выразить членам команды признание и наградить их за высокую эффективность, и материальное вознаграждение – лишь один из них. Например, руководители обещают немедленное вознаграждение, когда они, как Рон Бернс в Enron, объясняют команде безотлагательность решаемой проблемы. Иногда команды могут воспользоваться уже существующими в компаниях системами премирования и поощрений. Иногда потенциальной команде придется разработать собственные способы. Например, Zebra Kodak Team, описанная в главе 3, раздавала особо отличившимся сотрудникам сертификаты на ужин в ресторане. В конечном счете чувство удовлетворения от достижений команды становится главным вознаграждением. Но, пока этого не произошло, потенциальные команды должны найти другие способы выражать сотрудникам признание и вознаграждать их за приверженность общему делу и вклад в него.

Оглавление книги