Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Фундамент команды заложен

Фундамент команды заложен

После той двухдневной выездной встречи Бернс был полон решимости воплотить новые концепцию и ценности в жизнь. Он считал, что главным изъяном стал раздел сфер влияния. Поэтому в качестве первого шага к «разрушению всех иерархических и организационных барьеров» Бернс попросил Стэна Хортона, президента одной из пяти маркетинговых компаний, и Джеймса Прентиса, вице-президента по проектированию и строительству в операционной компании, создать целевую рабочую группу «От сделки до стали». Для этого Бернсу и Прентису пришлось получить согласие управляющего директора операционной компании. Хортон и Прентис попросили подразделения строительства, инжиниринга, маркетинга, бухгалтерского учета, аудита и финансов представить идеи насчет того, как привести в порядок процесс заключения сделок и строительства газопроводов.

Помимо разнообразия, по мнению Хортона, существовал еще только один критерий для подбора группы: готовы ли люди открыто высказывать свое мнение и сотрудничать поверх организационных границ, чтобы найти лучшие способы обслуживания клиентов? Последнее условие было самым трудновыполнимым, учитывая сильную функциональную ориентацию внутри Enron, акцент на индивидуальной ответственности и сохраняющуюся разрозненность компаний внутри самой недавно образованной Enron.

Хортон и Прентис назначили руководителем целевой рабочей группы Уильяма Яначека, менеджера из операционной компании. Яначек сразу же разделил целевую группу на две подгруппы, поручив одной изучение экономической стороны проектов, а другой – изучение оперативности и отлаженности процессов. Но на первых нескольких совещаниях обе подгруппы топтались на месте. Некоторые не решались озвучить свое мнение, не желая идти на конфликт. Те же, кто высказывался, в основном повторяли избитые факты, например, представители маркетинговых компаний обвиняли операционную компанию в неэффективном строительстве, а та, в свою очередь, – маркетинговые фирмы в заключении невыгодных сделок. Люди находили массу оправданий, чтобы отделаться от совещаний и заняться своей работой.

Шесть недель спустя Яначек был раздосадован. Люди в его группе по-прежнему предпочитали отмалчиваться, мыслили в узких функциональных рамках и легко отвлекались. Несмотря на то что каждая из подгрупп занималась своей задачей, их проблемы носили общий характер. Поэтому Яначек решил прибегнуть к необычному ходу. Он пригласил обе группы провести следующее совещание в отеле. Как оказалось, этот простой шаг стал поворотным, положив начало формированию команды «От сделки до стали».

Как это часто бывает с потенциальными командами, собрание вдали от офиса помогло людям расслабиться, наладить более открытую и искреннюю дискуссию и лучше узнать друг друга. Когда подгруппы обнаружили, что они говорят об одних и тех же проблемах, начался конструктивный диалог о поиске способов их преодоления. Это также напомнило людям о том, что у них было важное задание, выполнения которого ожидало от них руководство.

Члены целевой группы начали видеть вещи по-новому. Например, сам Яначек говорит, что эта встреча дала ему новое понимание его работы в операционной компании, а также его задачи как лидера целевой группы:

Оглавление книги