Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Принимая необходимый риск

Принимая необходимый риск

Естественное стремление менеджеров, таких как Яначек, в компаниях, основанных на индивидуальной ответственности, – сформулировать и распределить индивидуальные задания среди участников, вместо того чтобы позволить группе самой выработать общие миссию, набор конкретных целей и подход к делу, что позволило бы оптимально использовать коллективные навыки. Последний вариант был более рискованным, поскольку Яначек знал, что руководство будет спрашивать за результаты целевой группы именно с него. Тем не менее Яначек начал уменьшать свой контроль над группой и позволил расти взаимной ответственности. Например, по словам других членов группы, он поощрял свободные дискуссии и запрещал поиск виноватых. Общим рефреном стало: «Мы оцениваем процесс, а не людей». Яначек также стал отходить в сторону и позволять другим брать руководство на себя, если эти люди обладали особой квалификацией или выходили со своей инициативой.

После той поворотной встречи в отеле целевая группа решила сделать еще один рискованный шаг. Не желая довольствоваться тем, что она уже знала об источниках проблем в процессе «от сделки до стали», группа попросила отдел аудита Enron детально проанализировать один из множества вышедших из-под контроля проектов. Этот проект, назовем его «Айсберг», по первоначальным оценкам, должен был обойтись в $240 000 и завершиться меньше чем за пять месяцев. В итоге его стоимость взлетела до $1,2 млн, а сроки выросли до 10 месяцев.

Когда целевая группа собралась для обсуждения результатов проверки, аудиторам пришлось завесить все четыре стены конференц-зала диаграммами в три ряда, чтобы представить полный перечень неудач. Команда работала весь день, шаг за шагом изучая этот печальный список. Вид стен, покрытых перечнем очевидных ошибок, совершенных на каждом этапе – не только операционной или маркетинговой компанией, – многим открыл глаза на истинное положение дел. «Мы увидели, что ошибки изобиловали с самого момента заключения сделки, – вспоминает представитель операционной компании. – Нам не хватало пальцев на руках и ногах, чтобы сосчитать все потенциальные проблемы». «До того как я увидел результаты ревизии "Айсберга", – признается представитель маркетинговой фирмы, – я считал, что все изменения, внесенные в проект мною, были оправданными, тогда как все изменения со стороны инжиниринга представлялись мне абсолютно ненужными. Но когда я увидел картину целиком, то перестал так думать».

Целевая группа продолжала собирать пугающую информацию. Она обнаружила, что Enron серьезно уступает по ключевым показателям другим газопроводным компаниям. Например, на прокладку трубопроводов тратила больше времени и средств, чем ее основные конкуренты. Группа начала осознавать, что Enron не только может, но и должна работать лучше, если хочет выжить. И по мере того как проблемы с эффективностью приобретали четкие очертания, в группе росла приверженность друг другу и компании.

Наконец, целевая группа была готова взять на себя риски, связанные с созданием взаимного доверия и взаимозависимости. Возможно, больше всего этому помогла одна неудача. В самом начале целевая группа пришла к выводу, что контроль над бюджетом со стороны операционной компании создает значительные препятствия для координации действий поверх функциональных границ, а без такой слаженности невозможно было улучшить ключевые параметры (сроки, стоимость, качество) процесса «от сделки до стали».

Все были согласны с тем, что маркетинговые компании должны иметь больше бюджетной свободы, поскольку они лучше понимали потребности клиентов. Поэтому целевая группа попросила трех своих членов, включая Яначека, обратиться к управляющему директору операционной компании с предложением частично отказаться от контроля над бюджетом. Но в таких корпорациях, как Enron, где индивидуальная ответственность является нормой, контроль над бюджетом означает власть. Просить кого-то отказаться от контроля над своей частью бюджета равносильно тому, как просить человека добровольно отказаться от должности. Выходить с такой инициативой было тем более рискованно Яначеку, который по своей основной работе непосредственно подчинялся главе операционной компании.

Как и следовало ожидать, тот отклонил предложение группы. Однако доверие к Яначеку и его двум коллегам – как и чувство взаимного доверия и ответственности внутри всей группы – резко выросли, потому что, по словам Яначека, «каждый осознал, за какую колоссальную задачу мы взялись».

Оглавление книги