Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Заключение

Заключение

Большинство потенциальных команд могут стать настоящими командами, но только при условии, что они готовы идти на риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и упорной работой. Например, редко когда можно договориться без споров по поводу общих миссии, конкретных целей и подхода к делу. Верно же обратное – самые успешные команды рассматривают конфликтующие точки зрения и идеи как источник своей силы. Точно так же коллективная ответственность требует взаимозависимости и доверия, а они обычно не возникают без принятия риска. Наконец, в большинстве потенциальных команд появляются новички, которым требуется овладевать непривычными для них навыками, что также подразумевает риск и упорную работу каждого члена команды.

Восемь «универсальных принципов», приведенных в этой главе, могут облегчить для команд принятие вышеуказанных рисков. Но каждый из этих восьми принципов – как и любой другой подход к командообразованию – будет работать только в том случае, если он используется ради достижения эффективности.

Например, мы сказали, что успешные команды проводят много времени вместе. Но в случае целевой группы «От сделки до стали» обе изначально сформированные подгруппы вместе теряли время в течение первых нескольких недель. Только после той поворотной встречи вне офиса, когда они рискнули вскрыть конфликты и сумели найти к ним конструктивный подход в свете выполнения командной задачи, только тогда они стали продуктивно использовать совместно проведенное время. Точно так же, когда группа ввела правило «оценивать процесс, а не людей» и предложила руководству операционной компании частично отказаться от контроля над бюджетом, она с целью достижения конкретных результатов приняла риски, что помогло ей создать взаимное доверие и взаимозависимость. Наконец, команда «От сделки до стали» демонстрирует нам превосходный пример того, как непрерывный поиск новых фактов и информации (например, болезненный анализ провального проекта «Айсберг» и сравнительный анализ деятельности компании по отношению к отраслевым конкурентам) может повысить командную эффективность.

Когда потенциальные команды, а также ответственные за них лица упускают из виду эту ключевую связь между принятием рисков и эффективностью, команды легко сбиваются с пути и впадают в депрессию. Они начинают искать различные магические рецепты командообразования типа «каждой команде требуются генератор идей, аналитик и интегратор» или «все команды должны быть обучены навыкам межличностного взаимодействия». Но очень часто использование подобных рецептов ведет к тому, что развитие характеристик потенциальной команды, например сплоченности, становится самоцелью, а не средством повышения эффективности.

Такие шаблонные подходы игнорируют основную суть команд, которая заключается в эффективности и специфике ее достижения. Каждая команда должна найти свой собственный путь к выполнению своей уникальной задачи. Вот почему мы настаиваем на том, что базовые характеристики команды, включающие численность, навыки, миссию, цели, подход к делу и ответственность, представляют собой скорее набор правил, нежели простое определение. Этот набор правил при сосредоточенности на конечных результатах дает в руки потенциальным командам своего рода компас, помогающий им успешно преодолеть все риски, связанные с продвижением вверх по кривой командной эффективности.

А таких рисков немало: присоединение к команде влечет за собой определенный риск для карьеры, отказ от индивидуального контроля – риск для индивидуальной эффективности, признание личной ответственности за проведение изменений – риск для самооценки, раздел с другими лидерских функций – организационный риск, отказ от иерархического руководства и контроля – риск для стабильности. Идти на такие риски имеет смысл только тогда, когда это раскрывает способности команды по достижению эффективности. Только тогда люди смогут использовать секреты команд.

Оглавление книги