Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Заключение

Заключение

Большинство потенциальных команд могут стать настоящими командами, но только при условии, что они готовы идти на риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и упорной работой. Например, редко когда можно договориться без споров по поводу общих миссии, конкретных целей и подхода к делу. Верно же обратное – самые успешные команды рассматривают конфликтующие точки зрения и идеи как источник своей силы. Точно так же коллективная ответственность требует взаимозависимости и доверия, а они обычно не возникают без принятия риска. Наконец, в большинстве потенциальных команд появляются новички, которым требуется овладевать непривычными для них навыками, что также подразумевает риск и упорную работу каждого члена команды.

Восемь «универсальных принципов», приведенных в этой главе, могут облегчить для команд принятие вышеуказанных рисков. Но каждый из этих восьми принципов – как и любой другой подход к командообразованию – будет работать только в том случае, если он используется ради достижения эффективности.

Например, мы сказали, что успешные команды проводят много времени вместе. Но в случае целевой группы «От сделки до стали» обе изначально сформированные подгруппы вместе теряли время в течение первых нескольких недель. Только после той поворотной встречи вне офиса, когда они рискнули вскрыть конфликты и сумели найти к ним конструктивный подход в свете выполнения командной задачи, только тогда они стали продуктивно использовать совместно проведенное время. Точно так же, когда группа ввела правило «оценивать процесс, а не людей» и предложила руководству операционной компании частично отказаться от контроля над бюджетом, она с целью достижения конкретных результатов приняла риски, что помогло ей создать взаимное доверие и взаимозависимость. Наконец, команда «От сделки до стали» демонстрирует нам превосходный пример того, как непрерывный поиск новых фактов и информации (например, болезненный анализ провального проекта «Айсберг» и сравнительный анализ деятельности компании по отношению к отраслевым конкурентам) может повысить командную эффективность.

Когда потенциальные команды, а также ответственные за них лица упускают из виду эту ключевую связь между принятием рисков и эффективностью, команды легко сбиваются с пути и впадают в депрессию. Они начинают искать различные магические рецепты командообразования типа «каждой команде требуются генератор идей, аналитик и интегратор» или «все команды должны быть обучены навыкам межличностного взаимодействия». Но очень часто использование подобных рецептов ведет к тому, что развитие характеристик потенциальной команды, например сплоченности, становится самоцелью, а не средством повышения эффективности.

Такие шаблонные подходы игнорируют основную суть команд, которая заключается в эффективности и специфике ее достижения. Каждая команда должна найти свой собственный путь к выполнению своей уникальной задачи. Вот почему мы настаиваем на том, что базовые характеристики команды, включающие численность, навыки, миссию, цели, подход к делу и ответственность, представляют собой скорее набор правил, нежели простое определение. Этот набор правил при сосредоточенности на конечных результатах дает в руки потенциальным командам своего рода компас, помогающий им успешно преодолеть все риски, связанные с продвижением вверх по кривой командной эффективности.

А таких рисков немало: присоединение к команде влечет за собой определенный риск для карьеры, отказ от индивидуального контроля – риск для индивидуальной эффективности, признание личной ответственности за проведение изменений – риск для самооценки, раздел с другими лидерских функций – организационный риск, отказ от иерархического руководства и контроля – риск для стабильности. Идти на такие риски имеет смысл только тогда, когда это раскрывает способности команды по достижению эффективности. Только тогда люди смогут использовать секреты команд.

Оглавление книги

Похожие страницы

Генерация: 0.064. Запросов К БД/Cache: 0 / 0
поделиться
Вверх Вниз