Книга: Гибкое управление проектами и продуктами

Глава 6. Управление рисками

Глава 6. Управление рисками

Традиционный Scrum не содержит такой дисциплины, поэтому необходимо адаптировать классические подходы по управлению рисками, не забывая о принципах Agile.

Хотя выделенной практики по управлению рисками в Scrum нет, следует отметить, что, как любая итеративная и инкрементальная методология, Scrum значительно снижает риски за счет получения ранней обратной связи от заказчика. Еще в Scrum есть очень хорошая практика проведения ретроспектив в конце спринта, она поможет выработать ответные действия на риски, но, к сожалению, реактивные после того, как риски реализовались.

Работа с рисками ведется в несколько этапов, которые изображены на следующей схеме.

Первый мозговой штурм по рискам можно включить в нулевой спринт (кстати, его можно провести в виде инновационной игры Speed Boat) и затем каждый спринт выполнять дополнительный анализ и вырабатывать контрмеры. Отмечу, что ответные действия должны быть именно превентивными, так получается дешевле, но ни в коем случае не делайте больше, чем надо, свято соблюдая принципы KISS и YAGNI. В мозговом штурме могут участвовать и представители заказчика, озвучивая свое видение возможных проблем.

Цикл управления рисками

Для стимуляции мозгового штурма крайне рекомендую использовать один из следующих риск-воркшопов:

• SEI Taxonomy-Based Risk Identification – таксономия рисков и опросник от Software Engineering Institute;

• дисциплина управления рисками MSF вер 1.1 – более легковесная версия категоризации софтверных рисков от Microsoft.

Риски надо визуализировать, чтобы их знала вся команда (и заказчик) и полноценно участвовала в управлении ими. Худший вариант – создать Excel-файл с рисками (в самом укромном уголке) и при провале проекта сказать: «Этот риск у меня есть в реестре под номером 37». Самый гибкий вариант – сделать доску с рисками и отслеживать их жизненный цикл.

Однако с рисками важно не переборщить, особенно привлекая к этой работе заказчика, ведь ему и команде может показаться, что проект состоит из одних потенциальных проблем. Очень ярко эта ситуация проявляется в командах, которые до этого не проводили подробный анализ рисков, а просто с завязанными глазами наступали на грабли.

Давайте подробнее остановимся на этапе анализа и приоритизации рисков. Мы договорились делать процесс максимально простым, поэтому предлагаю найти золотую середину между качественной и количественной оценкой рисков. Количественные оценки и математическое моделирование – вещь достаточно условная, необходимо хорошо понимать свойства построенной модели.

Возьмем только три градации для оценки вероятности и угроз (сколько ущерба он принесет) риска, и при этом не будем использовать денежные оценки (табл. 6.1).

Таблица 6.1.

Оценка вероятности и рисков

Безусловно, максимум внимания необходимо уделить «красным» рискам: мало того, что они наиболее вероятны, ущерб от них обещает быть максимальным.

Активности, связанные с оперативным мониторингом рисков и коррекцией их последствий очень удобно проводить на ежедневных скрам-митингах: теперь команда будет оперировать не виртуальными проблемами, а конкретными рисками.

Что касается Lessons Learned, для этого идеально подходит ретроспектива. Только замечу, что эти уроки и лучшие практики также необходимо распространять между командами, например на Scrum of Scrum.

Оглавление книги