Книга: Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес

Ударник капиталистического труда

Андрей Давыдов,

управляющий партнер консалтинговой группы «Альфа Персонал»

Мы сейчас наблюдаем очень интересный период в развитии отечественного бизнеса. У руля большинства компаний стоят люди, которые сформировались как личности, приобрели образование, профессиональный опыт в 1970–1980-е гг., а в бизнес пришли в 1990-е гг. Пути и причины прихода в бизнес у всех разные. Кого-то интересовали деньги и только деньги, кто-то реализовывал свои амбиции, кого-то жизнь заставила. Но профессиональных менеджеров тогда и в помине не было. Это были в массе своей «предприниматели». И каждый из них шел к успеху интуитивным путем.

За прошедшее десятилетие изменилась историческая и экономическая ситуация. Изменился и сам бизнес, он выходит на совершенно иной уровень развития. Сейчас наблюдается глобализация бизнеса, о чем говорит череда слияний компаний. Многие компании выходят на международный уровень, так что они должны вести бизнес в соответствии с принятыми в Европе и Америке правилами. Национальные особенности «бизнеса по-русски» не интересны ни инвесторам, ни новым партнерам, ни клиентам компании. Дела компании, ее отчетность, бизнес-процессы должны быть понятными и прозрачными. Поэтому рано или поздно собственник задумывается о том, что для того, чтобы выжить, ему необходимо меняться. Меняться самому и менять внешнюю форму «дела своей жизни». Сделать это можно или своими руками, получив бизнес-образование и перестроив компанию, или руками/головой наемного менеджера.

Показательные изменения в этом плане сейчас идут в отечественном ритейле. То, что начиналось как собственное дело, выросло до размеров федеральной сети. И чтобы конкурировать с крупными западными компаниями, которые выходят на российский рынок, привлечь инвестиции, выйти на рынок IPO и вообще развиваться, ритейлу жизненно необходимо решить вопрос стандартизации бизнес-процессов. В качестве консультантов обычно привлекают американские или европейские консалтинговые компании. И надо сказать, что после описания бизнес-процессов и их стандартизации, как правило, повышается управляемость компании и ее инвестиционная привлекательность. Компания становится интересна и с точки зрения продажи, и с точки зрения управления. Поэтому в последнее время постоянно сообщают о том, что известные личности в сфере ритейла открывают новый бизнес в этой же или смежной областях. Бесконечные слияния, поглощения, «разводы» никак существенно не отражаются на деле. Сети, магазины, марки и бренды продолжают существовать, и только те, кто профессионально отслеживает события на этом рынке, отмечают некие изменения. Но по крайней мере для покупателей все эти события почти ничего не меняют.

Сошлюсь на несколько событий этого лета: один из бывших топ-менеджеров «Пятерочки» создает сеть кулинарий, а сам Андрей Рогачев, основатель сети, развивает девелоперскую компанию «Макромир». Владелец розничной сети «Копейка» Николай Цветков принял решение построить сеть медицинских VIP-клиник. Московская розничная сеть «Самохвал» создает сеть оздоровительных центров. Экс-менеджеры сети гипермаркетов «Мосмарт» создали сеть магазинов шаговой доступности «Точка вкуса». По последним сообщениям, Олег Жеребцов, основатель сети гипермаркетов «Лента», продает бизнес, но до этого он смог позволить себе создать команду для океанских гонок Volvo Race, подготовить судно и даже уйти в годовое плавание. Иными словами, те, у кого получилось создать успешный бизнес, пробуют свои силы и дальше.

Дело построено так, что даже конфликт основателей бизнеса не смог развалить систему: около месяца назад в прессе прошло сообщение о конфликте между братьями Неровными, совладельцами компании «Искрасофт». Произошел раздел бизнеса, один из братьев возглавил проект конкурента – сеть OBI. Но суть-то в том, что выжили и функционируют оба проекта.

Кстати, можно привести пример подобной реструктуризации и в нашей компании. На этапе становления бизнеса Татьяна Казеннова была оперативным руководителем питерского офиса, я занимался оперативным руководством в московском офисе. Постепенно мы стали заниматься стандартизацией бизнес-процессов, отходить от оперативного руководства и готовить себе замену. Ежедневно наблюдая чужой бизнес со стороны, мы достаточно быстро поняли, как нужно строить свое дело, чтобы иметь время на развитие стратегических проектов. «Своего» топ-менеджера мы вырастили внутри компании. Потому что считаем очень важным дать человеку развивающую среду, показать возможности для становления его карьеры внутри компании. Мария Шароградская, которая сейчас занимается оперативным руководством и московского, и питерского офисов, пришла к нам в 2004 г. и сначала руководила поиском и подбором управленцев среднего и высшего звена в компании «Альфа Персонал».

Оглавление книги