Книга: Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

Основные положения политики оплаты и стимулирования труда торговой системы

Цель системы оплаты и стимулирования: привлечение, мотивация и удержание квалифицированных работников всех должностей, имеющихся в штате.

Общие принципы компенсационной политики: соответствие целям компании, конкурентоспособность, ориентированность на процесс или на результат в зависимости от целей, задач и функций работников, учет их интересов, прогнозируемость и ясность, комплексность, открытость, законность.

В настоящее время существует множество всевозможных систем оплаты труда и премирования. Тем не менее повременно-премиальная система оплаты труда остается основной, она получила наибольшее распространение в компаниях розничной торговли и имеет наилучшую основу для построения систем стимулирования. Также существуют универсальные подходы для построения эффективных систем оплаты и стимулирования труда на предприятии, в том числе розничной торговли.

При построении систем оплаты и стимулирования труда на предприятии розничной торговли целесообразно разделить персонал на группы и для каждой из них выстроить собственную систему с учетом ее особенностей и интересов. Обычно выделяют четыре такие группы: торгово-производственный персонал (операционные работники торговых точек, складов, транспортной логистики и т. п.), специалисты и служащие, менеджмент, топ-менеджмент.

Построение системы стимулирования обычно складывается из двух этапов: построения системы базовых окладов/тарифных ставок (в настоящее время широко распространено такое понятие, как построение системы «грэйдов» и базовых окладов на их основе) и системы премирования работников.

1. Построение системы базовых окладов.

Проблема создания эффективной системы базовых окладов решается в соответствии с кадровой политикой предприятия. Этот процесс в первую очередь зависит от ранжирования должностей, что, в свою очередь, базируется на оценке должностей.

В зависимости от принятой на предприятии политики существуют два подхода к такой оценке: интегрированный и факторный. Интегрированный подход отличается тем, что ранг («грэйд») должности определяется в зависимости от сравнительной оценки ее важности или значимости для существующих на предприятии бизнес-процессов. Так как интегрированная оценка производится экспертно высшим руководством предприятия, то правильность определения значимости должности носит достаточно субъективный характер. Тем не менее с точки зрения решения локальных проблем с персоналом он является наиболее быстрым и действенным методом.

Факторный подход заключается в том, что каждая должность рассматривается с позиций факторов (компетенций, критериев оценки), необходимых для той или иной должности. Каждый фактор имеет свой балл («вес»), каждая должность оценивается по критериям в баллах по минимальному, оптимальному и желательному количеству. Далее баллы оцениваются в рублях, получается вилка тарифного заработка. По такому же принципу можно оценивать каждого работника, определяя его базовый оклад в рамках установленной посредством оценки должности (вилки).

Сетевые предприятия розничной торговли обычно имеют в штатном расписании достаточно обширный спектр должностей в рамках различных функциональных подразделений, поэтому ранжирование должностей и определение тарифных сеток становится первоочередной задачей при разработке эффективной и комплексной системы оплаты труда на данных предприятиях.

2. Построение системы премирования.

При построении системы премирования работников необходимо придерживаться определенных принципов, без учета которых эффективное применение данной системы невозможно.

Одним из главных принципов разработки успешной системы премирования является стимулирование «правильного производственного поведения» – действий сотрудников (выполнения функций, задач, требований), позволяющих достичь поставленных целей. Оптимальным является стимулирование на показатели, на которые работник или группа работников влияют непосредственно (мотивация «на результат»), и стимулирование «на правильное производственное поведение» в части достижения показателей, на которые работник влияет косвенно.

Очевидно, что при жестких стандартах обслуживания торгово-производственный персонал торговых точек в основном следует премировать именно за «правильное производственное поведение».

Надо понимать, что «целевая» направленность системы премирования подразумевает четкую иерархию и зависимость целей и задач от многих факторов – от стратегических целей предприятия до краткосрочных целей подразделений и даже работников, а также от установки объективных показателей эффективности деятельности подразделений и работников и своевременного контроллинга данных показателей. Баланс критериев премирования сотрудников определяется системой управления на предприятии. Бо?льшая часть критериев лежит в области результативных показателей либо в области показателей, регламентирующих ход процесса.

Оглавление книги