Книга: Аналитика как интеллектуальное оружие

1.12. Аналитика как основа организации процесса информационно-аналитической работы

1.12. Аналитика как основа организации процесса информационно-аналитической работы

Эффективность деятельности руководителя аналитического подразделения зависит от многих моментов: его личной подготовки, заинтересованности руководств организации, наличия опытных аналитиков, достаточного финансирования работы и т. д. Важным элементом руководства является правильная организация работы аналитического подразделения. Как и в случае любой другой организации, эта работа включает:

• определение целей и задач работы;

• планирование;

• постановку задач исполнителям на сбор, систематизацию, аналитическую обработку информации;

• выявление, фиксирование, формулирование, структурирование проблем;

• коллективное мыследействие по выбору и обоснованию путей решения проблем;

• подготовку и оформление выходного аналитического продукта.

Почти все аналитические технологии непосредственно связаны с организацией ИАР.

Технологический цикл ИАР это организованная во времени совокупность операций и методов системного анализа, приводящая к получению предусмотренного результата – аналитической продукции на выходе.

Организационная сторона в аналитической работе требует от руководителей понимания её сути и последовательности операций. Приведём краткое описание этой технологии с краткими поэтапными комментариями, не прерывая нумерации по пунктам.

1. Установление границ проблемного поля, характера проблемной ситуации в целом.

2. Уточнение целей и задач исследования.

3. Определение стиля и особенностей существующей системы ИАР потребителя информационной продукции.

4. Установление первичного бюджета аналитического исследования. На этом обычно завершается цикл бесплатных подготовительных работ.

В принципе, уже в этот момент руководителю аналитического подразделения (организации-исполнителя) примерно известен перечень сотрудников и информационных ресурсов, необходимых для проведения исследований. Проводятся необходимые консультации, совещания с сотрудниками и возможными контрагентами. Наступает период ожидания ответных действий заказчика, определяющего то, насколько приемлемы для него условия, выдвинутые исполнителем.

Далее, если выбор сделан (то есть, бюджет утверждён или скорректирован), начинается следующая серия действий.

5. Формирование группы специалистов, временного творческого коллектива (ВТК), назначение руководителя проекта, НИР, НИОКР.

6. Декомпозиция проблемного поля на ряд «решабельных» конкретных проблем и управленческих задач (методом дерева целей и задач).

7. Выявление целей организации-потребителя информационной продукции, нуждающихся в аналитическом продукте для их достижения.

8. Определение направлений информационной работы по достижению целей организации-потребителя:

8.1. определение возможных источников информации;

8.2. формирование гипотезы о составе информативных признаков, их потенциальной информативности и достоверности;

8.3. формирование гипотезы о составе репрезентативной (достаточной для решения задачи) выборки, включая период наблюдения феномена, количество измерений/ сообщений.

9. Уточнение бюджета второго этапа исследований.

Здесь следует снова остановиться в ожидании ответных действий заказчика: он ещё не располагает детальным проспектом предстоящей работы по сбору информации, но может оценить затраты исполнителя на поисковые мероприятия, хотя, конечно, результат ещё весьма далёк. Возможно, заказчик возьмётся перекраивать бюджет.

После утверждения предварительного бюджета исследования исполнителю (временному трудовому коллективу) предстоит напряжённая работа. От неё зависит результативность всей последующей работы – если поисковые мероприятия окажутся неэффективными, то недоделки, скорее всего, лягут тяжёлым бременем на бюджет исполнителя.

На этом этапе, возможно, потребуется следующее.

10. Выделение кадровых и иных ресурсов для производства информационно-поисковых работ, постановка задачи на поиск требуемой информации.

11. Поиск источников информации с заданными характеристиками.

12. Оценивание реальной информативности источников и отбор наиболее полезных.

13. Уточнение бюджета третьего этапа исследований.

Здесь опять «передышка». Заказчик снова решает, за что он готов заплатить и сколько. К этому времени уже известно, во что может вылиться закупка тех или иных информационных продуктов у сторонних организаций, имеются образцы, демонстрирующие качество этой продукции, разработаны «дешёвая» и «дорогая» стратегии, а также есть система аргументов, выводящих заказчика на предпочтительный вариант. Но вот окончательный вариант бюджета принят. С этого момента исполнитель становится зависим от ценовой политики «смежников». Теперь бюджетные ограничения начинают напрямую сказываться на результативности этапа сбора информации; нельзя, не будучи уверенным в исходе, отказаться от части источников. Вновь начинается работа по пунктам, перечисленным ниже.

14. Определение комплекта инструментария (средств) сбора информации и состава сил (кадрового обеспечения), необходимых для решения задачи сбора информации; постановка задачи на поиск информации.

15. Сбор и накопление данных, анализ представительности выборки.

16. Анализ непротиворечивости данных, полученных из одного источника.

17. Интеграция массивов данных, выявление противоречий и/или неполноты.

18. Проведение системного анализа проблемного поля на полном массиве, установление состояний объектов и систем, являющихся предметом аналитических исследований, выделение кризисных точек, проблем, ключевых связей, тенденций, факторов, рисков, угроз и основных показателей динамики протекающих в оъекте аналлиза процессов.

19. Разработка модели объекта, системы или процесса.

20. Подготовка выводов и заключений о состоянии объектов и систем, достижимых с помощью управляющих воздействий; синтез пространства альтернатив.

Здесь остановка перед выходом на финишную прямую. Уже сейчас заказчик может получить ответ на вопросы: «Что случится, если всё оставить, как есть?», «Что может произойти вообще?» и «Сколько будет стоить точное знание?». Возможно, что полученных сведений ему уже будет достаточно для управленческих воздействий.

На последнем этапе выполняется следующее.

21. Определение критических точек, приложение управляющих воздествий, к которым способно привести к максимальным подвижкам в направлении достижения целей управления.

22. Проведение имитационного моделирования, проработка возможных альтернативных вариантов.

23. Оценивание эффективности отдельных управляющих воздействий.

24. Синтез комплексных стратегий управления, новых концептуальных подходов, оценивание перспектив от их внедрения.

25. Подготовка отчётной документации.

26. Сдача/приёмка аналитической продукции.

Конечно, у каждого коллектива аналитиков могут быть свои особенности в реализации этой технологической цепочки. Естественно, что всякая технология является в некотором смысле несовершенной и может быть улучшена. Однако ориентация на предложенный организационный алгоритм может оказаться полезной.

Основные методы, используемые на различных этапах данной цепочки, – это методы классификации, системного анализа, моделирования, «мозговых атак», структурирования массивов данных, анализа «деревьев» целей и задач и другие.

Ресурсы, привлекаемые для решения задач, это существующие архивы, массивы данных на электронных и иных носителях, принадлежащих субъекту ИАР, а также ресурсы библиотек, Интернета и иные.

К продукции, получаемой по завершении отдельных этапов, относят следующие блоки аналитических продуктов:

– для субъекта ИАР это оценка трудозатрат, стоимости исследований, источники пополнения информационных ресурсов и инструментального парка, направления расходования средств и оценка прибыли;

– для потребителя аналитической продукции это заключение о возможности решения поставленной перед субъектом ИАР задачи, краткое описание содержания предстоящих работ, смета и технико-экономическое обоснование.

Задачи поиска, отбора, систематизации и экспресс-анализа данных являются базисными для любой отрасли ИАР, требуют творчества от аналитиков и подчас весьма нетривиальных решений. Причин тому много, – перечислим лишь основные:

– данные могут иметь разнообразные формы представления;

– данные могут быть как обеспечены, так и не обеспечены моделями их теоретико-методологической и собственно аналитической интерпретации;

– данные могут быть распределены в массе различных по своей физической природе, временной и пространственной локализации источников;

– источники данных могут быть в различной степени доступны, достоверны, наблюдаемы;

– данные могут представлять собой искусную дезинформацию.

Во всех этих процессах руководитель аналитического подразделения должен правильно понимать их суть и правильно ставить задачи подчинённым.

Следует сказать о моменте получения задания на проведение аналитической работы. Здесь руководителю аналитического подразделения следует быть особо внимательным. При уяснении полученной задачи необходимо сразу и как можно детальнее договариваться с вышестоящим руководством (заказчиком) об условиях выполнения предстоящей работы. Дело в том, что нередко руководство ставит задачи нереалистические, слишком объёмные для имеющихся в распоряжении сил и средств или вообще в нерешабельном виде.

Если в момент получения задачи доказательно не объяснить, с какими трудностями придётся столкнуться в процессе работы, какие ресурсы необходимо для этого задействовать, впоследствии сделать это оказывается значительно труднее.

Для обеспечения высокой эффективности целенаправленного функционирования системы требуется обеспечить единство формы и содержания, следовательно, структура организационной системы подлежит проектированию с учётом специфики функций, ею реализуемых. В зависимости от того, какую компоненту деятельности (коллективную или индивидуальную) необходимо особо подчеркнуть, для достижения поставленных целей избирается либо централизованный, либо децентрализованный вариант построения организационной структуры. Необходимо понимать, что поскольку ИАР, в конечном счёте, замкнута на эксперта, проектируемая организационная система не может не учитывать индивидуальную специфику сотрудников, уровень их профессионализма и креативности. В ходе проектирования должен быть учтён кадровый потенциал организации (если речь не идёт о создании абсолютно новой организации, когда требования к кадрам являются определяющими).

Есть два подхода к проектированию: один предполагает проектирование системы вне комплекса заданных ограничений, когда цель является единственным фундаментальным ограничением, другой подход – это перепрофилирование или реинжиниринг, когда ограничения более жёсткие и затрагивают многие аспекты.

Рассмотрим, как к решению задачи проектирования (на самом-то деле, перепрофилирования) структуры организационной системы подходят специалисты в области организационного менеджмента – по Мескону (с сокращениями).

• Выделяются главная цель и комплекс задач, полученных в результате её декомпозиции.

• Организуемую систему делят на общие блоки по направлениям деятельности с учётом поставленных задач и технологических ограничений.

• Осуществляют оптимальное распределение полномочий и задач между различными организационными единицами во избежание их перегрузки.

• Оценивают потенциал общего руководства, от чего зависит эффективность проектируемой организационной системы [Мескон 92].

При этом рекомендуется учитывать, в том числе, и такие факторы, как: личные качества имеющегося или предпочтительного руководителя, их совместимость с существующим коллективом, климат в коллективе (в том числе – отношение организации к переменам, готовность к риску и т. п.), методы решения проблем в организации, характеристика процедуры решения проблем (в целом или по подразделениям), степень формализации отношений в системе, тип организационной структуры, способы стимулирования деятельности сотрудников, степень информационной открытости и подотчётности, состав и характеристики технических средств и так далее.

Так недолго и утонуть в деталях, хотя настолько подробные руководства тоже бывают нужны. Но то, что приведённые выше перечни не имеют ничего общего с системной методологией – это точно. Увы, в последние годы в России апеллируют к зарубежным образцам, построенным по схеме: «Делай: раз! Делай: два! Делай: три!». Появилась новая модная отрасль – менеджмент, готовят менеджеров практически все вузы страны. Естественно, там, где мода, там ослаблено внимание к самостоятельности мышления и действия. Аналитика же как раз и требует отсутствия стадности мышления и требует постоянного креатива у человека, сделавшего её своей профессией.

Но ведь же учили же диалектику когда-то! Диалектический подход (его эффективность никем не отрицается!) предполагает анализ, построенный на базисе выявления противоречий – частные подходы есть лишь инструмент разрешения выявленных противоречий.

Анализ практики ИАР в сфере государственного и муниципального управления, бизнес-процессов позволил мне прийти к выводу о существовании ряда противоречий, препятствующих решению сформулированных выше задач. По большей части они проявляются именно в сфере организации информационно-аналитической работы.

Задача информационно-аналитического обеспечения деятельности органов государственного и муниципального управления является одной из приоритетных, от качества её решения зависит политическая, военная, социальная и экономическая стабильность общества. В интересах решения этой задачи информационно-аналитическими службами (субъектами ИАО – организационными системами), принадлежащими различным учреждениям и ведомствам, осуществляется аналитическая обработка массивов текстовых и фактографических данных. Источниками таковых данных являются отечественные зарубежные и отечественные информационные агентства, осуществляющие сбор и анализ информации, органы государственного и военного управления, а также различные субъекты, ведущие аналитическую обработку информации, представляющую интерес для эффективного управления.

В условиях всё больше возрастающей информатизации общества анализ больших массивов данных становится сложнее, требует привлечения кадровых, финансовых и технологических ресурсов. В связи с этим проявился ряд проблем, связанных, прежде всего, с организационными аспектами ведения ИАР, обучением кадров и совершенствованием их профессиональной подготовки.

Рассмотрим некоторые из этих проблем подробнее.

a. Имеется противоречие между существующей схемой организации информационного обмена и возросшими потребностями в привлечении дополнительных источников информации и данных различной семантики для проведения анализа ситуации, обострившееся из-за сокращения числа доступных первичных источников информации. Изменение пропорции между данными первичных и вторичных источников при сохранившемся уровне доверия ведёт к искажённому восприятию действительности. В то же время, необходимость приобретения информационной продукции у других организаций ещё не осознана большинством руководителей, а доступность выводной аналитической продукции, в том числе и платной, остаётся по-прежнему невысокой. Отсюда нерациональное расходование усилий на восстановление достоверности информации по материалам вторичных источников.

b. Обращает на себя внимание противоречие между принципами организации справочно-информационного обеспечения (накопления и распределения данных) и потребностью в получении оперативного доступа к первичным информационным материалам, относящимся как к текущему моменту времени, так и к предшествующему периоду. Аналитическая практика требует представления конечной аналитической продукции в виде выводов, в то время как исходные массивы информации (документальные источники) нужным потребителям не предоставляются. Этот сектор рынка информационных услуг практически не освоен. Организации, располагающие эксклюзивным доступом к информационным ресурсам, зачастую хоронят данные на период от отчёта до отчёта, что снижает адекватность выводов внешних по отношению к ним субъектов ИАР. В первую очередь, это касается официальных статистических данных, которые, по идее, должны быть открытыми для всех, а на деле получить их для анализа очень сложно, хотя в последнее время ситуация начала меняться к лучшему.

c. Существующие схемы взаимодействия отдельных субъектов ИАР не полностью удовлетворяют необходимым условиям циркуляции информации. Во многих структурах государственного и муниципального управления отсутствует или очень слабо организационно и технологически обеспечивается среда информационного взаимодействия сотрудников информационно-аналитических подразделений и сотрудников иных подразделений, реализующих базовые функции организации, как внутри ведомства, так и на межведомственном уровне. В организационной системе ИАР доминирует жёсткая схема разделения информационных контуров, унаследованная от информационных подразделений закрытого типа, например, разведки, контрразведки, Госкомстата СССР и иных, бывшие сотрудники которых в своё время и формировали рынок информационных услуг.

d. Сложилось явное противоречие между заявленными руководством целями ИАР и реальными возможностями решения частных информационно-аналитических задач. За время выполнения заказа оперативная обстановка может быстро меняться, что требует внесения корректив в состав целей и механизм исследования, но обратная связь с заказчиком неудовлетворительна. В результате полученный аналитический продукт оказывается неадекватным изменившимся потребностям Заказчика.

e. Существует противоречие между фундаментальными принципами построения систем управления, в том числе социальных, и отсутствием канала обратной информационной связи, приводящее к необходимости изменения характера и скорости управляющих воздействий, сгенерированных на основе полученной аналитической продукции. Особенно ярко это проявляется в сфере аналитического обеспечения деятельности федеральных органах исполнительной власти (ФОИВ), когда процесс ИАР осуществляется вне контекста целей и задач субъекта управления – отсюда «непредсказуемость» поведения объектов управления и источников информации, низкая готовность к реагированию на информацию, противоречащую целям управления и не укладывающуюся в привычные рамки и т. д.

Для обеспечения эффективной деятельности информационно-аналитических подразделений (ИАП), прежде всего, необходимо укомплектование их профессиональными кадрами аналитиков. Поскольку, как было показано выше, специально аналитиков в российских вузах не готовят и большинство из них своего рода самоучки, выросшие в своей среде благодаря специфическим личных и профессиональным качествам (в немалой степени – просто любви к аналитической работе).

Практика показывает: применив несложные психологические методики, тесты, можно достаточно быстро проводить анализ деловых качеств кандидатов на аналитическую работу.

Важнейшим методическим моментом при этом являются квалификационные требования к подготовке аналитиков. (Приложение 4). Ориентация на эти требования позволяет правильно выстраивать организационную, учебную и воспитательную работу по подготовке аналитиков.

Организационная структура аналитического подразделения зависит от решаемых задач, особенностей деятельности ведомства и конкретной организации. В Приложении 6 представлен вариант концепции создания Департамента информационно-аналитической работы в крупной компании.

Отрасль аналитики весьма чувствительна к изменениям. Здесь нельзя отмахнуться от условий, в которых пребывает та или иная организация или структура, осуществляющая информационно-аналитическую работу (ИАР), тот или иной потребитель аналитической продукции, от условий функционирования тех объектов и систем, в связи с которыми осуществляется информационно-аналитическая деятельность. Характеристика макроуровня, то есть среды функционирования наших российских информационно-аналитических служб, в которой, вероятнее всего, локализованы подлежащие анализу объекты, системы или процессы – задача достаточно сложная и частично мы уже касались её в предыдущих главах.

Положение России как во внешнеполитической, так и во внутриполитической сферах осложнено многочисленными резко контрастирующими факторами. Их действие негативно влияет на экономическую, социальную и политическую сферу, обороноспособность государства. В этих условиях роль информационно-аналитического обеспечения федеральных органов исполнительной власти и коммерческих субъектов экономической деятельности приобретает особый вес. Этот инструментарий позволяет своевременно осуществлять как политическое маневрирование с целью предотвращения развития противоречий до состояния эскалации конфликта, так и проведение сбалансированной экономической и социальной политики, действовать с упреждением, обеспечивая тем самым стабильные условия в государстве и на международной арене.

Переход России от всеохватного госпланирования хозяйства к рыночным механизмам регулирования экономики сказался на изменении системы отношений, реализуемых в рамках цикла управления всеми сферами общественного бытия. Это обусловлено изменением полномочий отдельных субъектов экономической деятельности при синтезе целей управления. При этом, если ранее системы управления высших уровней иерархии были заинтересованы в сглаживании конфликта интересов субъектов управления низших уровней, и противоречия разрешались на более высоких уровнях иерархии, то при новой схеме системы управления высших уровней, наоборот, заинтересованы в обострении конфликтов на нижних уровнях управления до некоторого приемлемого уровня, поскольку это благоприятно для роста эффективности функционирования системы. При рыночном способе регулирования конфликты интересов разрешаются преимущественно на более низких уровнях, и система становится динамичной в целом, благодаря сокращению времени на выявление противоречия и внесение соответствующих корректив. Заметим, что при прежней плановой системе управления и сами темпы проявления противоречий были существенно ниже, поскольку планы были нацелены на гармонизацию системы и разрешение прогнозируемых противоречий, то есть темпы развития системы либо должны были стимулироваться сверху, либо неминуемо замедлялись.

Перестройка и весь каскад последовавших административных реформ (в России их второй этап был официально завершён в 2008 году), последовавших за ней, были задуманы именно как инструмент повышения темпов развития государственной системы. Сейчас уже подзабылись лозунги той поры, осталось только слово «перестройка», но слов-то было больше: например, на первомайских демонстрациях той поры особой популярностью пользовался лозунг «Перестройка, ускорение, гласность!». Речь шла именно об ускорении социального развития посредством перестройки структуры системы управления. Но вот парадокс: понимая, что децентрализация руководства не может повысить эффективность функционирования системы без передачи её элементам средств производства, финансовых, сырьевых и энергетических ресурсов, руководство СССР говорило о сохранении общественных (читай – номенклатурно-государственных) приоритетов.

Увы, не могла ускориться система, если для получения дополнительного вагона сырья, как и прежде, требовалось мчаться в столицу страны или республик, где распоряжались всеми ресурсами. Система должна была кардинально измениться, подвергнув децентрализации как схему управления, так и схему распределения и концентрации ресурсов. Ресурсы и право распоряжения ими должны были сосредоточиться вокруг производителя, а это уже противоречило тому, что именовалось общественной собственностью на средства производства, это была иная – акционерная форма собственности, легко трансформирующаяся в частную. Так вот, в 1991 году выяснилось, что элементы промежуточного уровня, ставшие на тот момент единственными держателями ресурсов (руководство республик, структурообразующих отраслей промышленности, отдельных предприятий), не желают разрешать конфликты, поступаясь своими интересами в пользу высших и нижних уровней. Важно, что торможение назревших процессов перемен, прежде всего в области народного хозяйства, шло сверху. Ну, неужели руководству страны было неясно, что следует быстрее переориентировать производство под спрос потребителей? Например, молодежь хотела носить джинсы, как на Западе, жевать жвачку. В сочетании с модными причёсками, танцами и т. п. всё это воспринималось властями как проявление чуждой идеологии (так оно и было на самом деле). Один мой друг полушутя как-то сказал, что для того, чтобы спасти социализм в СССР, нужно было всего-то построить пару заводов по производству джинсов и резиновой жвачки. Но это было невозможно по идеологическим соображениям. В то же время государственная плановая экономика была неспособна обеспечить население в достаточном количестве и при необходимом качестве любыми товарами народного потребления вообще, не говоря уже о личных жилищах, личных автомобилях, мебели, домашней технике. Представьте себе, даже эти простейшие вопросы насыщения огромного отечественного спроса товарами, что стало бы локомотивом развития страны, так и не были решены из-за политики «пушки вместо масла»», когда производству продукции тяжёлой промышленности (группа А) отдавалось предпочтение перед группой Б (товары, производимые промышленностью лёгкой). Этот пример – лишнее подтверждение того, что любая система, которая не развивается, рано или поздно гибнет.

Но для того, чтобы система могла перестроиться, адекватно отреагировать на изменения во внешней среде, новые вызовы и угрозы современности, в ней должны реально существовать механизмы, обеспечивающие условия поддержания этих самоинициирующихся изменений. Здесь бы и пригодилась развитая аналитика. В СССР таких механизмов не было и в результате он распался на отдельные государства с ослабленной дезинтеграционными процессами экономикой.

У СССР была вторая экономика мира, высокий уровень социальных гарантий, эффективные силовые структуры, значительные достижнения в решении национального вопроса. Но всё это не предотвратило распада государства, который позднее Президент уже новой России назвал самой большой геополитической катастрофой XX столетия.

В СССР не доставало обоснованной модели развития общества, исходящей из реальных интересов большинства народа. Если прогнозы предлагались, им не доверяли. При М.С. Горбачёве в Институте системных исследований методом компьютерного моделирования были рассчитаны пути развития СССР. Страна могла выбрать технологический путь, могла совершить прорыв в постиндустриальное будущее и остаться мировым лидером. В 1985 году благодаря высокому уровню образования перед нами была открыта дверь образно говоря, в «светлое будущее». Это частично реализовалось в странах советского блока. Описывались и самые проигрышные модели, вплоть до распада СССР в 1991 году. И вот парадокс: страна пошла именно этим худшим путём! За это тягчайшее умопомрачение, за неумение действительно перестраиваться (ну что стоило советскому руководству дать зелёный свет производству ширпотреба!) – страна расплачивается до сих пор.

М.С. Горбачёв выбрал иррациональное «новое мышление» с утопическими представлениями о будущем государства. «Общечеловеческие ценности» в том виде, как их трактовали «прорабы перестройки», – это полная ерунда, ибо каждая цивилизация, каждая национальная культура борется за то, чтобы именно её ценности принимались всеми остальными как общечеловеческие. Естественно при этом, что существуют гуманистические ценности мировой культуры.

Базовые ценности же СССР общеизвестны: духовное выше материального, общее выше личного, целесообразность выше закона, будущее важнее настоящего и прошлого. Очевидно, аналогично тому, как есть военно-политическая, экономическая, информационная, продовольственная и другие виды безопасности страны, так нужно говорить и об аналитической безопасности, понимая под нею способность государства к конкурентному анализу, защите аналитических активов (материальных и интеллектуальных) и аналитических продуктов. Эта деятельность может включать и проведение аналитической дезинформации противника, скрытые формы влияния. Для обеспечения аналитической безопасности в стране должна быть развитая система аналитики, в том числе предусматривающая фундаментальные аналитические исследования. Действительно, в стране необходимо иметь национальную аналитическую систему. При этом она как-то должна сочетаться с информационной системой и системой когнитивных центров, о которых говорит Институт прикладной математики им. Келдыша (Г.Г. Малинецкий). Правда, ещё надо понять, что они понимают под когнитивными центрами и чем те будут отличаться от аналитических, – пока всё больше похоже на ИТ-центры.

Проблематика аналитической безопасности может получить поддержку в связи с объявлением вице-премьером России Д.О. Рогозиным о создании российского аналога DARPA.

Между тем, нужно понимать, чем новая аналитическая система должна и будет отличаться от аналогичной работы в социологических службах Росстата, аналитических подразделениях Минэкономики, Минфина и др. гражданских ведомоств, МЧС России, а также от аналитики в ФСБ России, СВР России и ГРУ Генштаба ВС России.

Если мы говорим, что мир переходит в когнитивную эпоху, то нужно понимать, как это будет воплощено в аналитике в XXI веке.

Появились социальные технологии бесструктурного управления (например, с их использованием были совершены цветные революции во многих странах) и конкурентная борьба в бизнесе и военном деле, нацеленная на победу над противником через его предварительную дезориентацию (см. работы Денисова по нетократии: [Денисов 06]). Появились кибервойска в США, тоже самое хотят создать и у нас. Значит, аналитика должна освоить и тематику бесструктурного управления.

Наконец, то, что разрабатывает АУРа (Академия управления развитием, ранее Академия небополитики: А.Н. Девятов и его коллеги) [АУРа б/г, Девятов 08] – борьба в области смыслов, касающаяся не только геостратегии (пространства), но концептуального управления и многого другого. Тогда возникает тематика полного обслуживания Русского геопроекта с включением задач распознавания и защиты собственных смыслов, русской Традиции и предуказаний Свыше от вражеского поползновения, а также обслуживание встройки смыслов в кросскультурный контекст, в некий Универсанализм для продвижения Русского проекта – возможно, во всей этой неоэзотерике удастся найти и что-либо полезное для аналитики.

Оглавление книги