Книга: Управление отделом продаж

Метод 360 градусов и обратная связь в оценке работы сбытового персонала

Метод 360 градусов и обратная связь в оценке работы сбытового персонала

Как мы узнали из главы 3, одним из плюсов систем по управлению деятельностью сбытового персонала является их способность предоставлять обратную связь от широкого круга участников процесса и заинтересованных лиц. Хотя, как правило, это информация о разработке продукта и рыночной ситуации, системы могут также собрать данные, напрямую связанные с работой продавцов, и проанализировать их.

Чтобы фирма полностью воспользовалась информацией, полученной таким образом, она должна принять следующий взгляд на вещи: покупатель является клиентом компании, а не отдельного продавца. Мы уже видели, что сложный и длительный процесс выстраивания отношений с покупателями и управления ими обычно требует участия не только продавца и агента по закупкам. Эффективная система по управлению деятельностью сбытового персонала должна собирать данные со всех важных точек контакта: например, когда сотрудники организации-продавца сталкиваются с сотрудниками организации-покупателя или когда сотрудники организации-продавца общаются между собой с целью наладить отношения с покупателем.

Такой всесторонний процесс управления информацией позволяет по-новому взглянуть на природу данных об усилиях (затратах) продавцов, которые используются в оценке работы. Вместо того чтобы полагаться только на объективные показатели или только на субъективные, над которыми работает один человек (руководитель), информацию для оценки можно получить одновременно из нескольких источников. Метод 360 градусов открывает дверь в новую эру оценки деятельности сбытового персонала и становится эффективным инструментом для развития сотрудников и улучшения их работы. Среди полезных для продавцов источников обратной связи можно назвать внешних покупателей; сотрудников организации, обслуживающих внешних покупателей (эту группу часто называют внутренними покупателями), а также других членов команды сбыта, непосредственных подчиненных руководителя отдела продаж (например, ассистентов) и, конечно, самих продавцов{259}. Включение ответной реакции этих и других важных источников информации в официальный процесс оценки (а также в форму оценки) может способствовать более продуктивному диалогу между руководителем отдела продаж и продавцом, когда приходит время оценить проделанную работу.

Еще один аспект, связанный с методом 360 градусов и заслуживающий нашего внимания, – это самооценка. Руководство компании может попросить продавцов честно оценить самих себя по установленным объективным и субъективным критериям, и этот процесс должен предшествовать оценке руководителя и разговору с ним на тему достигнутых результатов{260}. Лучшие компании используют такой подход, чтобы начать диалог с продавцом о целях следующего периода и стремясь помочь ему реализовать его профессиональные амбиции. В главе 11 мы выяснили, что так называемые внутренние вознаграждения мотивируют наилучшим образом, вызывая ощущение достижения поставленной цели, личностного роста, а также самоуважение. Если мы позволяем продавцам участвовать в процессе постановки задач и профессиональных целей, а потом помогаем в их достижении и фиксируем результаты через формальный процесс оценки, то мы создаем благоприятную рабочую среду для сотрудников, которая мотивирует их к достижению неденежных вознаграждений.

Крайне важно напрямую привлекать продавцов к участию в процессе оценки на всех ее этапах. Если, например, необходимо выявить критерии оценки, то они должны быть одобрены продавцами и в таком случае станут восприниматься ими как справедливые, на них можно будет ссылаться при вознаграждении, и в результате удовлетворенность работой возрастет. Именно поэтому эффективность оценки определяют и факторы, на которые руководители могут повлиять: например, одобрение специалистов по сбыту и честность, характеризующая весь процесс оценки.{261}

У менеджеров по персоналу существует следующее правило: если сотрудник удивился тому, что ему сказали по поводу его результатов, значит, руководитель, занимающийся оценкой, не очень-то преуспел в данном деле. Обсуждение проделанной работы должно быть не просто спонтанным событием, происходящим время от времени. Такой подход вызывает беспокойство и у руководителей, и у продавцов, в результате чего руководители очень часто затягивают составление отчетов и проведение бесед, а также стараются тратить как можно меньше времени на обсуждение. Совсем иначе ведут себя сотрудники в крупных успешных компаниях: там оценка качества работы используется для укрепления постоянного диалога между сбытовым персоналом и руководством. Ключевой целью всего процесса должно стать осуществление профессионального и личностного развития продавцов, для чего им предоставляют подробный отзыв об их работе и инструменты, необходимые для достижения их профессиональных целей. Чтобы реализовать это, руководителям отделов продаж следует быть готовыми к диалогу со своими подопечными ежедневно. Такое развитие процесса оценки предполагает, что руководитель не только предоставляет сотруднику обратную связь о проделанной им работе, но и, кроме того, слушает сотрудника и готов ответить на его вопросы. Врезка Инновации расскажет о том, как сделать процесс оценки более эффективным и для руководства, и для сбытового персонала.

Компании должны стремиться к разработке системы по управлению деятельностью сотрудников на принципах, которые мы обсуждали во введении к данной главе. Чтобы добиться этого, необходимо интегрировать все элементы ответной реакции по поводу обслуживания покупателей таким образом, чтобы информация предоставлялась вовремя, была точной и релевантной{262}. Все участники должны взаимодействовать друг с другом так, чтобы продавцу не приходилось сложа руки ждать официальной оценки руководителя. Наличие системы по управлению деятельностью сотрудников подразумевает, что продавцы играют не последнюю роль в постановке целей, оценке своей работы и ее корректировке{263}. Такая концепция управления деятельностью сбытового персонала аналогична комплексному управлению качеством, предполагающему, что продавцы сами несут ответственность за свою работу, сами анализируют прогресс в достижении поставленных целей, создавая таким образом культуру самоуправления. Чтобы успешно применять системы управления деятельностью сотрудников, руководители отделов продаж должны сменить лидерский стиль на партнерский и разделить роли со своими подопечными.

Оглавление книги