Книга: Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней

6. Опрос экспертов

Участники «спринт» – команды и так уже очень много знают о стоящих перед вашей компанией проблемах. Но это знание распределено между множеством людей. Кто-то из них больше остальных осведомлен о клиентах; другие лучше разбираются в технологиях, маркетинге, бизнесе в целом и так далее. При управлении компанией в обычном режиме возможность реально объединить усилия и воспользоваться всей имеющейся информацией возникает не так уж часто. Цель серии упражнений, о которой пойдет речь, – научить вас делать именно это.

Б?льшая часть утра в понедельник должна быть посвящена опросу экспертов. Мы понимаем под этим интервью с каждым участником «спринт» – команды, набранной из сотрудников различных подразделений, а также с одним-двумя привлеченными со стороны экспертами, которые обладают специальными знаниями. Каждый член команды во время интервью ведет свои собственные записи. При этом преследуются две цели: собрать информацию, необходимую для постановки задачи, которую предстоит решить в ходе «спринта», а также запастись материалом для решений, черновые варианты которых вы начнете разрабатывать во вторник.

Зачем тратить на все это так много усилий? Как и в других случаях, мы пришли к выводу о необходимости данного этапа, после того как совершили крупную ошибку. Когда мы еще только начали проводить первые «спринты», то полагали, что всю необходимую информацию нам предоставят генеральные директора и прочие руководители. Нам казалось вполне логичным, что Распорядители должны знать о проекте больше других. Однако выяснилось, что и они знают далеко не все – причем даже в тех случаях, когда сами управленцы были уверены, что обладают исчерпывающими сведениями о проекте.

Однажды мы проводили «спринт» в компании WalrusCo (чтобы защитить невиновных, опять приходится использовать вымышленные названия и имена). Мы выслушали все, что имели нам сказать генеральный директор и директор по продукту. Пребывая в полной уверенности, что отлично во всем разобрались, мы успели нарисовать на маркерной доске свою версию карты. Да и генеральный подтвердил, что мы «абсолютно, на 100 %» всё поняли верно.

Но тут вдруг в комнате появляется Венди (имя изменено). Кажется, что она просто излучает энергию. Рукава ее блузки закатаны по локоть, а когда она говорит, то прохаживается по комнате и потирает руки.

Венди управляет командой продавцов WalrusCo. Поэтому она лучше, чем кто бы то ни было, понимает реакцию клиентов на различных этапах процесса продажи. Она показывает пальцем на нашу диаграмму и замечает:

– Вот сейчас клиенты говорят себе: «Я никогда не слышал о компании WalrusCo. Почему я должен доверить номер своего банковского счета каким-то новичкам?» – Венди отпивает воды из бумажного стаканчика. – А вот тут, – она показывает еще одно место на карте, – мы просим клиента указать свой ИНН. Никто не способен воспроизвести его по памяти, так что людям придется покопаться в своих бумагах. Если к этому моменту мне не удастся заставить данного клиента проникнуться ко мне доверием, то можно считать, что продажа не состоится.

Все присутствующие лихорадочно записывают. Джейк подбегает к доске, прямо рукой стирает несколько строк, вносит предложенные Венди исправления и спрашивает:

– Вот так правильно?

Она бросает взгляд на часы, а затем на внесенные Модератором изменения.

– Правильно. – Венди комкает свой бумажный стаканчик и кидает его в урну. – Ну да, примерно так. Спасибо, что выслушали меня. – Затем она пожимает плечами, как будто извиняясь. – Мне пора идти, важный звонок.

А ведь генеральный директор WalrusCo был уверен, что мы учли абсолютно всё. Однако предложенные Венди изменения вынудили нас почти полностью переработать первоначальную карту. И не торопитесь объявлять генерального директора идиотом: считаю необходимым пояснить, что до прихода Венди карта достаточно точно отражала положение дел в компании. Просто потом она стала еще точнее. Венди помогла нам взглянуть на ситуацию с точки зрения реальных клиентов.

Оглавление книги