В этой книге есть все, что для этого нужно. Можно сказать, что вы подготовлены гораздо лучше, чем мы, когда проводили «спринт» впервые.

Каждый член команды затрачивает на «спринт» приблизительно 35 рабочих часов. Мы стремимся, чтобы участники начинали каждый день хорошо отдохнувшими: в течение всего «спринта» они должны сохранять остроту ума и прилагать максимум усилий. В любом случае к ужину вы будете дома.

Невозможно посвятить 35 часов участию в «спринте» и одновременно выполнять свою обычную работу в полном объеме. Но поскольку «спринт» начинается ежедневно в 10:00 и заканчивается в 17:00, то его участники имеют возможность каждое утро уделить некоторое время своим обычным обязанностям.

Часто возникающая в таких компаниях проблема – трудности с привлечением к участию в «спринте» руководителей, принимающих решения, и некоторых экспертов – в основном из-за дефицита времени. Поэтому нужно обязательно добиться, чтобы у лица, принимающего решения, в понедельник была возможность провести какое-то время вместе с командой. Также важно убедиться, что руководитель делегировал полномочия другому сотруднику, который участвует в «спринте» каждый день.

В данном случае самая трудная часть «спринта» – успеть создать прототип за один день. Вот три рекомендации, которые помогут вам уложиться в этот срок. Во-первых, вносите изменения в уже существующие продукты, даже если работа над этими продуктами завершена не полностью. Во-вторых, когда прототип создается с нуля, используйте 3D-принтеры или другие экспресс-технологии, которые позволят оперативно его изготовить. И, наконец, как вариант, можно создать «фасад» в виде рекламного буклета: это позволит потенциальным потребителям вступить во взаимодействие с вашим продуктом (даже если они так и не смогут увидеть его воочию).

У некоммерческих организаций много общего со стартапами – в частности, необходимость решать сложные задачи, располагая ограниченными ресурсами. Правда, там может по-иному определяться понятие «целевая аудитория». И тем не менее задачи решаемые некоммерческими организациями: поиски источников финансирования, выстраивание связей с общественностью и оказание услуг членам сообщества – могут быть решены через создание прототипов и их тестирование с привлечением реальных заинтересованных сторон.

Самое трудное при проведении таких «спринтов» – найти время. Если у вас и ваших студентов появились 5 свободных дней – используйте их для «спринта»! Но если вы встречаетесь с ними только раз или два в неделю на несколько часов, то вам придется проявить недюжинную изобретательность.

Преподаватели Колумбийского и Стэнфордского университетов сумели адаптировать процесс таким образом, чтобы проводить «спринт» в несколько этапов, каждый по одному дню (либо в аудитории, либо в качестве домашнего задания). Однако вынужденные перерывы нарушают единство процесса, и в начале каждого следующего этапа приходится тратить много времени на то, чтобы освежить в памяти события предыдущего. В данном случае мы рекомендуем на протяжении всего «спринта» сохранять в нетронутом виде созданные студентами карты, их вопросы и другие заметки (если есть возможность, прямо так и оставляйте их прикрепленными к флипчартам и т. п.).

Если вам нужно подключить участников к опросу экспертов, который проходит в понедельник, или в качестве наблюдателей во время тестирования в пятницу, это достаточно легко сделать с помощью видеоконференций. Но если вы хотите, чтобы они также активно участвовали и в остальных этапах «спринта», вам придется проявить определенную изобретательность. Не забывайте также, что, находясь в разных местах, трудно чувствовать себя членами единой команды. Мы уж не говорим про то, как трудно будет вовлечь удаленных участников в работу, которая выполняется на маркерной доске. (Возможно, в самое ближайшее время возникнут технологии, позволяющие решить и эту проблему, но пока их, к сожалению, не существует.)

Однако не рассчитывайте, что ваш «спринт» будет так же эффективен, как если бы в нем участвовала целая команда. Тем не менее нам приходилось встречать людей, которым удавалось успешно проводить «спринты» в таком формате. Например, установите таймер и заставьте себя за определенный срок придумать несколько решений стоящей перед вами задачи. Прежде чем перейти к реализации того или иного решения, создайте соответствующие прототипы, которые позволят дать ответы на конкретные вопросы. (Также см. приведенные ниже рекомендации о том, как использовать отдельные элементы «спринта».)

Этот вопрос часто задают, и мы понимаем, почему возникает подобное искушение. После того как вы отберете наиболее перспективные идеи, очень соблазнительно перескочить через несколько этапов и сразу приступить к их реализации. Но тут есть одна проблема: при тестировании в пятницу может выясниться, что идеи, которые в среду казались вам чрезвычайно перспективными, на деле себя не оправдали. Лишь доведя «спринт» до конца, создав прототип и испытав его на потенциальных потребителях, вы получите объективную картину.

Если вы уплотните график «спринта», то не успеете либо создать прототип, либо протестировать его (см. выше). Или же вам придется каждый день работать допоздна, и вы просто-напросто перегорите. Все это мешает достижению хороших результатов.

Если у команды есть опыт проведения пятидневных «спринтов», то не исключено, что вы сможете за два дня преодолеть все этапы, которые обычно занимают понедельник, вторник и среду. Однако в любом случае не стоит пытаться сократить время, отведенное на создание прототипа и его тестирование – каждый из них должен занимать один полный день.

Повторные «спринты» в этом смысле являются исключением. Поскольку у вас уже есть карта и прототип, а также результаты предыдущего тестирования, которые вы можете использовать при разработке новых решений, то часто оказывается возможным несколько ускорить второй «спринт». Однако два момента менять нельзя: вам все равно понадобится реалистичный прототип и по-прежнему будет необходимо тестирование с привлечением 5 потенциальных потребителей.

Если вам необходимо решить действительно крупную проблему, то сделать это позволит только пятидневный «спринт». Однако некоторые из приемов можно применять и в других ситуациях. Например, в ходе совещания попросить его участников, не высказываясь вслух, записать свои идеи на отдельных листочках, составить список этих идей и провести голосование при помощи стикеров. Если трудности, с которыми вы столкнулись, повергают вас в отчаяние, попробуйте создать заметки в формате «КММ». Если обсуждение какой-либо идеи принимает слишком абстрактный характер, то, чтобы наполнить его конкретикой, попробуйте создать графические наброски, эскизы решения – последовательно выполнив соответствующие 4 этапа. При проведении любого совещания могут быть полезны тайм-таймер, а также записи, которые ведет на маркерной доске Модератор.

При использовании метода фокус-группы 10 (или около того) потенциальных потребителей совместно обсуждают ту или иную бизнес-идею. Фокус-группам свойственны все недостатки группового обсуждения: застенчивые люди больше молчат, в дискуссии доминируют наиболее громогласные из участников, причем некоторые из них настойчиво пытаются убедить остальных в своей правоте. Так что результаты исследования могут не отражать реальное положение дел.

В отличие от фокус-групп тестирование происходит в формате индивидуальных интервью, во время которых отслеживаются реакции потребителей. Вы можете вполне доверять тому, что видите собственными глазами.

Наш партнер Майкл Марголис проводит много интервью в таком режиме, используя программы удаленного общего доступа к экрану компьютера. Естественно, тут возникает немало трудностей. Вам придется приложить больше усилий, дабы вовлечь участников в обсуждение, и создать достаточно комфортную обстановку, чтобы они начали делиться своими размышлениями. Есть и проблемы чисто технического характера. Вы же не хотите терять ценное время на настройку и отладку оборудования, поэтому нужно попрактиковаться в применении различных технологий, а также заранее отправить потребителям, участвующим в тестировании, детальные инструкции.

Если проведено всего четыре интервью, то обычно трудно однозначно идентифицировать имеющиеся закономерности. После 5 интервью задача упрощается. (Еще раз взгляните на график Джейкоба Нильсена – он хорошо иллюстрирует этот феномен.) Если вы позвали на интервью 5 человек, но один из них не пришел, то иногда удается обойтись 4 интервью. Но не приглашайте изначально четырех или менее участников.

Надежные результаты дают лишь интервью с представителями целевой аудитории. Но даже если ваши друзья или родственники соответствуют необходимым критериям, возникает еще одна большая проблема: они могут иметь определенные предубеждения или как минимум быть в курсе того, что происходит у вас в компании. При тестировании нужны честные реакции от реальных потенциальных потребителей – а получить это от человека, который вас хорошо знает, просто невозможно.

Конечно, если вы заняты разработкой продукта, ориентированного на выбранных наугад посетителей Starbucks, то этот подход может сработать. Но и в этом случае, скорее всего, понадобится дополнительный отборочный раунд, чтобы найти 5 идеально подходящих участников – ими могут оказаться завсегдатаи Starbucks, матери-одиночки, бизнесмены, оказавшиеся в вашем городе в командировке, – да кто угодно.

Мы знаем, как трудно иногда найти перед «спринтом» время, чтобы заранее побеседовать с несколькими потенциальными потребителями. У нас это обычно не получается. Но, если вы располагаете такой возможностью, предварительные интервью дают огромное преимущество. Это особенно полезно, если вы начинаете все с нуля и почти ничего не знаете о своих потенциальных потребителях или о том, как они используют ваш продукт. Например, компания Blue Bottle Coffeе никогда раньше не продавала кофе через интернет, поэтому перед «спринтом» мы провели интервью с любителями кофе, чтобы лучше понять, как именно они его покупают.

Дополнительную информацию о проведении «спринтов» можно получить на сайте http://thesprintbook.com.

Удобнее всего связываться с нами через Twitter: Джейк @jakek; Джон @jazer; Брейден @kowitz. Адрес нашей команды в Twitter: @GVDesignTeam.