Книга: Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

7.2.3. Политика обучения и развития

7.2.3. Политика обучения и развития

Технология работы каждой торговой сети уникальна, у всех имеются свои бизнес-процессы, набор технологического оборудования, информационные системы, определенная организационная структура и т. п. Это обусловливает потребность в организации систем обучения, наставничестве, адаптации, аттестации вновь принимаемого персонала для обеспечения работоспособности протекающих в организации процессов. В совокупности со значительным количеством входящего персонала актуальной становится организация его массового обучения (в первую очередь на производственных должностях). Конкуренция на рынке труда растет, поэтому розничные торговые сети (как отечественные, так и западные) вынуждены опускать планку требований для соискателей и повышать требования к организации системы обучения персонала. В связи с этим одной из основных тенденцией на рынке обучения персонала для розничных сетей является создание корпоративных учебных центров.

Есть несколько вариантов организации системы обучения персонала.

1. Посредством развития системы наставничества – когда обучение осуществляют сами сотрудники предприятия (коучи, от англ. coach – «тренер») и руководители подразделений на рабочих местах в процессе трудовой деятельности.

2. Силами собственного учебного центра – когда обучение сотрудников проходит с отрывом от основной деятельности специалистами-профессионалами (тренинг менеджерами).

3. Организация внешнего обучения сотрудников в специализированных тренинговых центрах, агентствах, консалтинговых компаниях и т. п.

Чаще всего встречается сочетание этих вариантов. Многие российские розничные сети предпочитают второй вариант, т. к. каждая из них имеет свои технологические и функциональные особенности, при этом самостоятельное обучение значительно дешевле, чем привлечение сторонних организаций, требующее первичного обучения самих внешних тренеров или обязательный функциональный аудит.

Создание собственного учебного центра часто связано не только с потребностью обучения персонала технологиям и бизнес-процессам конкретной сети, но и с осознанием необходимости комплексного развития всего персонала организации. Целесообразность создания собственной базы для обучения сотрудников зависит от специфики каждой конкретной розничной сети. Если торговля определенными товарами требует наличия знаний всех особенностей и характеристик продукции, а также непосредственного контакта с потребителем с целью довести до него характеристики товара, то создание учебного центра (или как минимум найм собственного тренинг-менеджера на постоянной основе) может иметь смысл и после открытия первого магазина. Для сети магазинов эконом-класса выделять в структуре отдельное подразделение, занимающееся обучением, выгодно в случае достаточного расширения сети и высоких темпов роста. Часто необходимость постоянного обучения торгового персонала связана с текучестью на определенных должностях.

Основными факторами, влияющими на подходы по формированию системы обучения в розничной торговле, являются следующие:

? наличие большого количества сотрудников, проходящих первичное обучение и плановое переобучение;

? сложность и продолжительность программы обучения;

? территориальная удаленность подразделений (магазинов, складов) друг от друга;

? низкий базовый уровень образования большей части производственного персонала;

? текучесть кадров; изменение технологий, стандартов, бизнес-процессов.

Оглавление книги