Книга: Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов

Управление разницей в цене

Пожалуй, самой сложной проблемой конкурентной борьбы традиционных брендов против товаров под марками торговых сетей является конкурентоспособная политика ценообразования. Если цены будут слишком высокими по сравнению с ценами товаров под марками торговых сетей, то объем продаж будет падать. Хотя цены снизить несложно, но если их снизить слишком сильно, то конечный результат будет неудовлетворительным.

Рассмотрим работу средней компании индекса S&P 500{201}. Из всей выручки 19,2 % уходит на покрытие фиксированных издержек, переменные издержки составляют 68,3 % выручки, в результате остается операционная прибыль в объеме 12,5 %. Предполагая объем производства постоянным, на основании этих экономических показателей можно сделать вывод, что в среднем, если торговая сеть снижает цену реализации всего на 2 %, общая прибыль компании может сократиться на 16 %, и наоборот: при повышении фактической цены на 2 % прибыль вырастет на 16 %. Если цена падает на 2 %, то для сохранения прибыли на прежнем уровне объем продаж должен вырасти на 7,5 %. Такой высокий коэффициент эластичности цен встречается весьма редко. Учитывая зависимость прибыли от политики ценообразования компании, можно сделать вывод: успех зависит от того, сможет ли компания назначить максимально высокую цену на свои товары, чтобы при этом сохранялась оптимальная разница в цене между товарами под брендом компании и товарами под марками торговых сетей.

Прежде чем назначить ту или иную цену, необходимо понять, насколько эластичны цены (как изменится объем продаж при изменении цены) и насколько эластична разница в цене (как изменится объем продаж при изменении разницы в цене наших товаров и товаров конкурентов). К примеру, в 2000–2003 гг. компания Kraft допустила слишком сильный рост разницы в цене своих товары и товаров под марками торговых сетей, но компания была не в состоянии разработать новые товары, которые торговые сети не смогли бы скопировать под собственными марками. В результате за три года доля рынка компании в ее трех крупнейших товарных категориях неизменно сокращалась за счет роста доли товаров под марками торговых сетей. В 2003 г. кульминацией этого процесса стала серия заявлений о возможном сокращении объема продаж и прибыли, а все это стоило Бетси Хоулден поста второго генерального директора компании{202}. Компания не должна повышать цены сверх уровня, на котором они перестают быть конкурентоспособными.

От ценовой эластичности, которая будет значительно различаться для разных категорий товаров, решающим образом зависит оптимальная разница в цене товаров традиционных брендов и товаров под марками торговых сетей. Компания Unilever обнаружила, что уступила свою долю рынка в категории мороженого товарам под марками торговых сетей, потому что пыталась поднять цены, а убедить покупателей платить дополнительные деньги за маргарин под ее брендом также оказалось очень непростым делом. Однако успехи дезодорантов под брендом компании показывают, что покупатель готов платить ценовую премию за товар, если товар наделен эмоциональными преимуществами помимо чисто рациональных. К примеру, дезодорант Axe (в Великобритании называется Lynx) обещает мальчикам-подросткам успехи на любовном фронте, и за это можно заплатить дополнительные деньги{203}.

Оглавление книги