Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

9.5. Концепция «клиент – поставщик». Методика SIPOC

Как я уже говорил, основные проблемы в компаниях возникают на стыках подразделений и должностей. Здесь хорошо помогает концепция «клиент – поставщик» – одна из основ процессного подхода.

По нашему опыту, взаимодействия удобно прорабатывать в схеме SIPOC. При своей простоте она[168] позволяет копнуть очень глубоко.

Не нужно описывать в SIPOC все процессы. Если делать качественно (а иначе зачем?), это весьма трудоемко. Моментов, в которых нужно разобраться и согласовать их между участниками команды – гораздо больше, чем при описании процесса на верхнем уровне.

SIPOC нужен именно для проработки взаимодействий, для понимания: кто, что, кому и когда передает (документы, материалы и пр.). Причем не только физически, но и через информационные системы. Если видите, что тут у вас есть непонятки, SIPOC вам в помощь.

Только не бросайтесь в него сразу, как в омут с головой. Сначала опишите процессы на верхнем уровне, раскройте крупные «матрешки». Протестируйте, внедрите, получите результаты. Пусть компания привыкнет мыслить бизнес-процессами и жить по ним[169]. При активной работе команды на это уйдет от нескольких месяцев до года. Возможно, такого уровня детализации вам будет достаточно.

Если нет – можете нырять глубже. Но если углубитесь в SIPOC сразу – увязнете, примеров немало. Бывало, что люди по моей прошлой книге – толком не разобравшись, без живого обучения и стратегической сессии – начинали на коленках описывать процессы, причем сразу в SIPOC. Тратили кучу сил и застревали. Реанимировать такие проекты изменений весьма непросто – команда разочарована. Нам приходится совершать много «плясок с бубнами», чтобы помочь перезапустить кустарный проект по наведению порядка. Лучше сразу делать все по уму – окупится сэкономленными деньгами, временем и нервами.

Для простых процессов, где мало передач результатов между людьми, SIPOC вообще не нужен. Также не надо мучить им своих людей, если команда по уровню управленческой зрелости пока к нему не готова. Всему свое время.

Методика называется SIPOC[170] по первым буквам английских слов (см. далее).

Возьмем чистый лист бумаги, лучше большой, для флипчарта[171]. Удобно расположить его горизонтально: схема широкая.

Сверху напишем шапку процесса (название, цель и пр.), аналогично тому, как делали это в пункте 9.3 «Описываем процессы на верхнем уровне».

Ниже идет тело процесса – описание его шагов. Еще более детальное, чем мы разбирали прежде. Углубляясь в процесс, мы как будто изучаем его при более сильном увеличении микроскопа или фотоаппарата: нажимаем на воображаемый рычажок Zoom.

Я объясню вам SIPOC на примере первых шагов процесса «Обслуживание гостя в ресторане от встречи до проводов», изображенного в пункте 9.1.1.1 «Основные процессы». Напоминаю, что пример условный – в вашем ресторане все может быть организовано иначе.

Под шапкой равномерно распределите по горизонтали слова:

5. Поставщик (Supplier).

4. Вход (Input).

1. Шаг процесса (Process).

2. Выход (Output).

3. Клиент (Client).

Получится вот что (рис. 23):

Рисунок 23. Шапка схемы SIPOC

Анализируем и заполняем столбцы в таком «странном» порядке: Шаг процесса, Выход, Клиент, Вход, Поставщик. Технология дает осмысленные результаты только так – проверено многими скептиками.

За что я люблю SIPOC: если применять его правильно и вдумчиво, он сам ведет вас, подталкивая к созданию правильного процесса.

Названия шагов берем из схемы верхнего уровня. Хотя вы можете уточнить их состав и порядок следования – такое нередко случается по мере более детального изучения.

Не стоит сразу выписывать всю цепочку. Работайте над шагами последовательно. Сначала проанализируйте первый шаг: со всеми его входами, выходами и пр. Потом второй и так далее.

Сейчас мы детально проанализируем первый шаг процесса. Это «Встреча и размещение гостя».

Оглавление книги