Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

9.8. Описываем процессы. Итоги

9.8. Описываем процессы. Итоги

Процессы есть в любой организации. Нужно научиться их видеть, смотреть на бизнес через их призму. Это суть процессного подхода к управлению.

Выделяют 4 категории процессов: основные, вспомогательные (поддерживающие), управленческие, процессы совершенствования(саморазвития бизнеса).

Над процессами работаем в порядке, описанном выше. В этой книге рассмотрена работа над основными процессами. Остальные описывают и внедряют так же, только позже.

Выделение процессов – важный этап, вы задаете «картину мира». Процессы в одной компании можно определить по-разному. Главное – сделать модель простой и удобной для управления. И договориться в команде.

Обычно основных процессов немного: до 5–7. Критерии выделения (ни один из них не является достаточным): разные клиенты, разные потребности клиентов, разная технология выполнения, разная «экономика».

Шаги процесса, как бусинки, нужно нанизать на какую-то ниточку. Важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса. Во многих видах бизнеса удобно выстраивать основные процессы вдоль исполнения заказа клиента. Но бывают и исключения, например в мелкой рознице.

Если вы где-то слышите или читаете «процессы такого-то отдела», знайте, что эта мысль – крайне вредная, ошибочная. Она сводит на нет ценность процессного подхода!

Большинство проблем в работе компаний находятся на стыках подразделений и должностей. Процессный подход помогает наладить эти взаимодействия, чтобы люди работали слаженно.

Процессы не равны подразделениям и должностям: часто бывает, что какой-то процесс есть, а специального отдела и должности для него нет.

Не нужно усложнять себе жизнь – применять инструменты управления бизнес-процессами к действиям, которые выполняет один работник (например, продавец в аптеке). Их описывают при помощи инструкций, скриптов и т. д.

Понимание процессов компании и своего места в них возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы.

Поначалу составляют предварительный перечень процессов, потом постепенно, по мере лучшего их понимания, уточняют.

Часто люди спорят, какие процессы считать основными. Как будто вспомогательные – значит не важные. Это не так. Для разделения процессов на категории пользуйтесь их определениями.

Важные модели – «воронка» маркетинга и продаж, «труба» основного процесса. «Воронка» нужна для привлечения клиентов, «труба» – для выполнения их заказов. В микробизнесе иногда можно объединить «воронку» и «трубу» на схеме процесса. В компании часто бывает несколько «воронок» и «труб». Нужно правильно отладить их стыки.

После того как выделили процесс, нужно определить его шаги и назвать их: 1, 2, 3… Необходимо понять и согласовать общую логику процесса. Основные правила:

• 7–12 шагов.

• Единый уровень детализации.

• Каждый шаг – «черный ящик».

• Описываем полный, нормальный, линейный ход процесса.

• Смотрим на процесс с точки зрения того, кто управляет его выполнением.

• Шаги называем отглагольными существительными.

• Описываем процесс «как есть» + ЗБР.

Часто встает вопрос: один перед нами процесс или несколько? Сделайте разные варианты, повесьте на стену рядом, сравните – примите решение.

После выделения шагов процесса его описывают на верхнем уровне. Такая принципиальная схема нужна, чтобы ключевые люди, имеющие к нему отношение, согласовали между собой его логику.

Мы используем простую методику, которую легко понимают все: от собственника до рабочего. Существует много более сложных методов, но на практике они неудобны. Способ описания процессов – это новый способ мышления, язык, на котором удобно думать и общаться в команде.

В описании процесса две основные части: шапка и тело.

В шапке обычно указывают:

• Название процесса с указанием первого и последнего шагов.

• Цель процесса одной фразой.

• Архитектора процесса – лидера рабочей группы, которая занимается его отладкой.

• Руководителя процесса – он управляет выполнением конкретного экземпляра процесса.

• Показатели результативности и эффективности процесса.

АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная».

Архитектор и руководитель процесса – это роли. В шапке процесса указывают должности сотрудников, которые будут их выполнять, – не ФИО конкретных сотрудников!

В рабочую группу под руководством АП входят все руководители подразделений и ключевые специалисты, причастные к процессу (до 5–7 человек).

РП – ключевая роль. Он отвечает за выполнение экземпляра процесса от начала и до конца, за соблюдение технологии и достижение целей. В литературе можно встретить много терминов: менеджер процесса, владелец процесса и т. д., что вносит большую путаницу. Предлагаю ограничиться термином «руководитель процесса».

Показатели обычно определяют после того, как разобрались с логикой процесса и внедрили его на базовом уровне.

Шаги процесса (его тело) мы описываем в таблице с колонками:

• Порядковый номер.

• Название шага.

• Результаты шага. Они бывают информационные и материальные. Информационные для управления важнее: каждый шаг должен оставлять след. Информационные результаты могут быть в компьютере или в виде бумажного документа.

Результаты должны быть проверяемыми. Часто у шага несколько результатов. Если какой-то документ нужен, но его в вашей компании пока нет, заведите его.

• Ответственный за шаг. Он всегда один, желательно из числа исполнителей шага.

• Исполнители шага.

• Примечание. Не нужно злоупотреблять этим полем.

В качестве ответственного за шаг указываем не конкретного человека, а его должность. То же самое с исполнителями.

Большие шаги удобно раскрывать как подпроцессы («матрешки»). Используйте такую же схему, как и на верхнем уровне. Название шага оттуда переходит в название подпроцесса, а ответственный за шаг на верхнем уровне становится руководителем подпроцесса. Алгоритм выполнения раскройте таблицей с описанием шагов. «Матрешки» используют для детализации процесса на 1–2 уровня вглубь – только для крупных шагов, где это действительно нужно.

Полезно вести в компании глоссарий. В него заносят определения всех ключевых понятий, которые вы в своей команде используете при описании архитектуры компании. Глоссарий добавляет взаимопонимания, снижает затраты времени на пустые споры. Записывайте свои мысли кратко и четко.

Концепция «клиент – поставщик» – одна из основ процессного подхода. Она позволяет понять и отделить стыки между людьми и подразделениями.

Удобно использовать методику SIPOC – это углубление описания процесса в табличной форме. В каждом шаге описывают: название шага, его выходы, клиентов выходов, входы, поставщиков входов (важен порядок проработки).

Клиент бизнес-процесса (или шага) – тот, кто получает от него информацию или нечто материальное. Поставщик процесса (или шага) подает что-то на вход шага процесса. Клиенты и поставщики могут быть внутренними и внешними по отношению к вашему бизнесу.

В компании (а также между компаниями) выстраиваются цепочки клиентов и поставщиков. Взаимодействие клиента и поставщика: 1) клиент предъявляет требования; 2) поставщик выдает результаты; 3) клиент оценивает результаты. Поставщик и клиент согласуют («гармонизируют») требования. Задача поставщика – удовлетворить требования своих клиентов.

Полезно проверять процессы на соответствие входов и выходов: чтобы каждый вход откуда-то появлялся и каждый выход где-то использовался (в этом или другом процессе).

При необходимости шаг процесса можно детализировать. Например, сделать чек-лист, текстовое описание, технологическую карту, скринкаст, скрипт разговора и т. д.

Выбирайте разумную глубину детализации – когда выгода от нее превышает затраты времени и сил. Описывать каждый чих – невозможно и не нужно. Глубина зависит от зрелости вашего бизнеса, изменчивости внешней среды и пр.

Оглавление книги