Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

9.7. О разумной глубине формализации бизнеса

9.7. О разумной глубине формализации бизнеса

Краткость – сестра таланта.

А. П. Чехов

Часто мы сталкиваемся с тем, что руководители, решившие перейти к системному бизнесу, хотят регламентировать в нем все действия сотрудников. Чтобы снизить тот самый «человеческий фактор», зависимость от «звезд» и пр.

Идея хорошая и правильная, но не нужно перегибов.

Описывать каждый чих – невозможно и не нужно[189]. Потому что:

• Требуется ОЧЕНЬ много времени и сил. Настолько много, что работать будет просто некогда.

• Количество вариаций в жизни бесконечно. И даже если вы потратите долгие годы, то все не опишете. Основные принципы и алгоритмы работы расписать нужно. При этом какое-то разумное количество свободы оставить людям.

• Жизнь меняется. И пока вы делаете очень подробное описание процессов и т. д., оно успевает устареть.

• По опыту, чем более подробна инструкция, тем хуже она выполняется на практике. Потому что она громоздкая, не укладывается в головах людей. За деревьями леса уже не видно.

• Если алгоритмы слишком сложные, падает скорость их выполнения. Возрастает количество ошибок.

• Снижается мотивация и ответственность работников, для их инициативы не остается места. Они не видят смысла в своей работе – винтику в системе результаты безразличны. Становится важнее выполнить формальные требования и не получить по шапке от руководства за отступление от инструкции, чем действительно добиться полезных результатов. Вспомните многие крупные организации…

• И т. д.

Вообще определение разумной глубины формализации – это не только наука, но и искусство. Нужен практический опыт. На что ориентироваться?

• Текущее состояние бизнеса. Например, стартап жестко прописывать нет смысла – новый бизнес вам еще не очень понятен[190].

• Привычки людей, явные и неявные традиции компании, а также уровень зрелости управленческой команды. Если люди привыкли работать и управлять интуитивно, без четких процессов, регламентов и правил – им будет очень сложно, а точнее, невозможно принять то, что теперь нужно работать не как привыкли, не как чуйка подсказывает или какое сегодня настроение. А по единым процессам и стандартам.

Если передавить, люди найдут способ сбросить узду и порвать плеть. Кстати, лидеры компании станут основными сопротивленцами, как бы они ни стремились к порядку на уровне сознания[191].

• Отрасль бизнеса. Есть сферы относительно стабильные, где процессы почти не меняются годами. А есть такие, где за год рынок сильно развивается и компания вынуждена меняться вслед за ним[192].

Конкретная часть организации. Например, в различных интернет-бизнесах внешняя среда меняется очень быстро и нужно к ней адаптироваться. В то же время обслуживающие процессы (логистика и пр.) меняются не так часто.

• Насколько часто и регулярно выполняется конкретный процесс. Если редко (например, раз в год) – стоит ли тратить силы на его детальное описание[193]? Зачастую каждый случай исполнения такого процесса – уникален, имеет много особенностей. Пройдет год – и схема, на проработку которой потрачены долгие месяцы, устаревает.

Впрочем, сделать укрупненную схему такого процесса, проработать его общую логику, взаимодействия подразделений и ключевых людей бывает очень даже полезно.

• Существует ли данный процесс или это пока ваша мечта? Новые процессы не нужно проектировать подробно – как и стартапы. Сделайте общую схему – пока этого достаточно. Не надо тратить время и силы команды напрасно.

Возможно, в будущем процессы, которые пока лишь в мечтах или выполняются редко и каждый раз уникальны, станут регулярными. Вот тогда продумаете и опишете их более детально. Тогда это будет иметь для вас управленческую ценность.

Кстати, может быть, ваш бизнес – проектный по своей сути? В этом случае вам есть смысл посмотреть в сторону проектного управления. Только не торопитесь с его внедрением. Подробнее об этом в следующей главе 10 «Проекты и процессы».

В завершение этой темы – образ, который поможет вам понять, насколько глубоко сто?ит формализовать работу.

Представьте себе весы. На одной чаше – ваш выигрыш от того, что процесс будет четко работать по эффективному, отлаженному алгоритму, расписанному до некоторой глубины. На другой – усилия, которые нужно для этого затратить. Какая чаша перевешивает? В каждом конкретном случае весы будут показывать разные результаты[194].


* * *

Итак, формализуйте бизнес – постепенно. И не разводите лишнюю «бюрократию».

Александр Яковлев. При работе над схемами процессов есть соблазн детализировать их как можно тщательнее. Но практика показывает, что цель как раз обратная! Описать БП на принципиальном уровне. Возможно, даже несколько упрощенно. Обсуждение шагов верхнего уровня может дать потрясающий результат!

Вдруг оказывается, что если клиенту дать доступ к остаткам до заказа, то упрощается целый шаг «Согласование заявки». Или, если условия оплаты включить в стандартную процедуру при заключении договора, нет необходимости согласовывать условия по каждой заявке.

Как итог, ваши процессы становятся легче, более удобными для клиента и позволяют деньгам от клиентов течь мощным потоком, а не пробираться в лабиринте неразумных правил и далеких от оптимальности процедур.

А ведь мы хотим именно этого, не так ли?

Практическое задание 32

Насколько разумна нынешняя глубина формализации вашего бизнеса?

Какие его области работают непонятно как?

А есть такие, которые, наоборот, загнаны в слишком жесткие рамки: избыток документации (в том числе устаревшей и противоречивой), у работников не осталось места для инициативы и т. п.?

Как водится, истина – где-то между полюсами, крайностями. Всегда ищем золотую середину…

Оглавление книги


Генерация: 0.515. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз